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一次没有终点ERP旅程
2006-08-04 09:49:15  作者:  来源:本站原创

   一年多以前,笔者在深圳一家设计、生产和销售计算机显卡/主板的公司负责企业管理系统的设计开发,最后阶段,公司定放弃自己组织设计ERP系统的想法,选购一个成熟的ERP软件系统。在这个过程中,笔者了解到一个高速成长的企业对企业管理信息化的渴望,更深地理解了一个企业在信息化过程中的矛盾和冲突。其中所经历的许多经验教训是在多数ERP项目中有共性的,而有一部分则是具有电子行业的行业特点。为方便叙述,下面就将这家设计生产和销售计算机显卡\主机板的公司简称作J公司。

    涉足J公司的ERP项目

    笔者到J公司工作的一个重要原因是一个以前的同事f先生在J公司做总经理助理兼IT部负责人,由于f了解笔者以前做ERP项目的经历,便邀请笔者到J公司做推动该公司信息化的工作。这样的开始就为最后的失败奠定了一个基调,毕竟,目前很多希望实施管理信息化的企业没有这方面的专业人才储备,对ERP认知非常有限,对可能遇见的困难缺乏准备,因此磨合起来相当困难。在笔者决定去帮助J公司实施ERP之前只提了一个要求:招两个程序员协助完成ERP系统开发工作。代表公司的f很爽快地答应了。

    第一天到公司,总经理(老板)刚一见面就希望了解什么时候能够完成ERP系统的开发,笔者的答复是大致需要六个月的时间。并且笔者再次提出,如果公司希望在这个预期的时间内完成,公司有必要配备至少两个程序员。总经理也很爽快地答应了,另外还承诺需要什么资源只要向f提出来,公司一定满足。随即,笔者就开始着手程序员的招聘工作和企业管理现状的调研工作。

    J公司的办公地点是在深圳市中心地带,在这里办公的只有产品设计部、OEM部(负责对外接OEM业务)、人事部、财务部、IT部等少数几个部门。自然,调研就从身边的设计部及OEM部开始。虽说笔者自己也算是学计算机的,但是对计算机硬件设计的感觉却是陌生和神秘。通过几天时间同设计人员的交流,笔者了解到,对于一间以计算机显卡/主板生产为主的公司而言,设计并非如想象中的那么神秘——通常核心芯片的设计制造公司在推出一款(组)新的芯片时,会提供一个标准的实施方案(称做公版,即标准的实例方案)给相关的生产厂参考。生产厂的设计人员更多的工作只是做选试料,将公版方案的BOM实例化为自己的物料编码,并做兼容性测试/调试工作。因此,市面上DIY兼容机主板及显卡通常是按公版设计制造的质量最好(质量最稳定,性能中规中矩),在设计人员吃透公版的功能和性能与各个功能模块之间的关系之后,再开始尝试做局部的适应性修改,或简化功能(降低成本),或有针对性地提高某些方面的性能指标(增加卖点)……在这里,笔者再一次体会“产品的质量是设计出来的”的含义。

    工作了一个星期后,笔者收到第一个坏消息:公司取消配置两个程序员的计划,理由是公司最近将进行改组,重新调整内部运作的架构,ERP项目因此可能需要推迟。而笔者的调研工作也正好借这个机会加入到这次改组的过程中去。

    与一般的公司相比,J公司有点特别——J公司实际由5家公司组成:公司总部在深圳,负责产品设计和OEM销售接单的是一家公司;生产厂在宝安也是一家法人公司;两家销售公司分别在深圳和广州,分别运作两个不同的品牌做国内市场销售;一家海外公司在香港,负责运作一个海外的品牌,做海外的市场并负责公司产品的核心芯片的采购工作。

    盘点中发现的物料编码问题

    没过多久,正好工厂要进行年终盘点,笔者作为公司总部的代表也参加工厂盘点。笔者私下设定的任务是:通过观察整个盘点过程,从中发现工厂库存管理中可能存在的问题。

    到达工厂以后,总部来参加盘点的人便各自跟着工厂的人分散到各个不同的部门和区域开始盘点工作,不久就发现了一些集中暴露出的问题,其中成品和在制品区域出现了近千片(涉及金额达数十万元)巨大的盘损数量,出现问题的时间在三个月至半年期间。

    中午过后,部分区域的盘点进度明显滞后于计划,因而笔者也加入到实际盘点的工作中。在随后的盘点工作中,笔者不断地发现一些“小”问题:公司的仓库被划分成许多区域,而且每一个区域、货架以及货位都有标帖,看起来显得井然有序。原以为只要花上几分钟听有经验的人讲解介绍货架和库位的划分规则,即便由笔者自己按照盘点表中的物料编码去查找,也应该不会是太难的事。实际情况是,即便是库管员自己,要查找盘点表上某一个具体物料也往往需要来回查看多个货架或货位,仔细对比查看物料标签上详细品名规格描述说明的才能够确认(库管员的解释是她到工厂只有一个多月,时间不长),因此盘点的速度自然很难快起来。

    盘点表记录数与实物没有太多的出入,少数存在差异的物料,库管员也能拿出几张白条子(没有双方部门领导的审核签字,现在一次补签)来冲平,她解释的理由是:工程部的人借去还没有还回来;个别物料的差异,库管员干脆直接打电话叫工程部的工程师过来写白(借)条冲数。由于差异的数量不大,而且笔者对于此类的问题并不想要立即指正或解决问题,因此只将问题记录在自己的记事本中,并没有拒绝对方以白条冲数这种方式。最后,也就爽快地在盘点表上签字。从盘点表上看,问题就明显比实际的差异少了许多。

    笔者通过盘点过程发现,库管员查找物料并不看物料编码,而主要是看物料名和物料的详细描述和说明;物料不是严格按物料的主属性值(例如,电阻或电容的主要物理属性)顺序摆放,只是“大致、差不多”地摆放在邻近的地方。后来经过笔者进一步的了解才发现,公司内部除帖片车间以外的其他部门(包括设计研发部及工程测试部的工程师)也都不看物料编码,只看品名规格和描述,理由是:现时工厂使用的物料编码太乱、太复杂,大家都看不懂。

    工厂有自己的3~4家OEM客户(也将总部视为OEM客户),算上总部接的4~5家OEM/ODM客户,一共有7~8家OEM客户。这些客户订单的大部分辅料(电阻、电容、接插件,包括电路板等)由J公司负责代为采购,而物料编码及BOM却是有7~8套!为了区分不同的OEM客户,工厂将物料编码的第一位定义为客户标识位,其它编码位则由各个客户自己定义的。这样一来,相同的物料在工厂内部可能被看作是7~8种不同的东西,因此编码规则的混乱可想而知。另外,多数厂家的物料编码规则是由负责产品设计及研发的工程师制定,设计人员往往只从自己的知识角度来制定编码,没有考虑工厂仓库收发料的实际情况,结果就是生产部门和仓库管理的人很难依据物料编码进行捡料备料,在捡料备料过程中只能看品名规格和注释而不看物料编码。

    不少ERP专家持这样的观点:既然物料由计算机管理,那么物料编码就应该用计算机最擅长的流水号进行编码。而以前用手工进行管理的仓库主管,则希望将库存位置也编入物料编码之中。笔者认为,这两种观点都过于片面,只看到了问题的一个方面。实际编码应该是一个折中方案,应按分类加物料主属性再加两三位流水号编的方式,以兼顾企业内部各个方面的需要。以J公司的工厂来说,这里的物料分类就比较重要,应考虑电子厂的加工装配工艺过程,贴片,插件,波峰焊,五金件,测试,最后包装,质检……因此物料编码应该首先按照贴片、插件、五金件和包装进行分类,然后再按器件的类别,如电阻、电容、电感、逻辑芯片,CPU等进行分类,然后为物料的主属性如电阻值,再是尺寸,最后加两三位流水号。物料只需要按照物料编码顺序进行摆放库存位置,也满足了“将库存位置也编入物料编码之中”所要求的效果。

    盘点回来,笔者提出重新制定一套物料编码方案的建议,并且得到了多数部门的支持。只有原编码方案的制定部门——工厂的电脑部及仓库反对,理由是重新编码的风险太大,涉及的工作量也会很大。最后,重新制定物料编码方案的建议被搁置。这也许是一个信号,表示笔者在J公司的ERP实施不会一帆风顺。

    “按需采购”和企业库存

    到采购部进行调研时,笔者发现J公司的采购也有特点——J公司的一般辅料是在深圳赛格电子市场采购,PCB板需要提前委托加工订购,包装材料由市场部采购,而主料核心芯片、内存颗粒则由香港公司代为采购。

    在询问采购员是如何制定采购计划时,得到的回答是“按需采购”。因为在IT部工作,所以笔者知道采购部当时还不能够及时查询工厂的库存信息,而且公司也没有专门的计划部门,计划仅局限在销售计划(及对应销售的总需求计划),因此笔者十分希望了解,采购员是如何在不知道库存的情况下“按需”做计划呢?经过进一步询问,笔者才了解到,他们所说的“按需采购”是按销售计划计算所需要的材料数,很少考虑库存。包括设计的人员,因为很少了解库存情况,所以经常会选用了一些新的材料(电阻电容之类的),而没有考虑以往的设计中和当前库存中已经使用过的,并且有库存的材料的情况。

    实际上,设计和采购都应该考虑历史的库存情况以及材料成本,以便在保证质量的前提下,选择那些能够降低产品成本的材料及减少产品中所使用的材料的种类。

    按照采购人员的说法,即使按照销售计划计算所需要的材料数,也是不能成立的,因为实际销售计划的一个批量一般只是1000片左右,而电阻/电容的一个包装往往是2000~5000只,所以采购人员所说的“按需采购”的说法是不可能成立的。当然,实际情况是,采购员手中也还是有半个月的销售计划以及库存的周报表的。即使这样,公司的采购计划还是不符合要求的,因为采购计划若不考能虑预占及在途库存,供应的稳定和库存的有效性都将存在问题。

    随机混乱的生产

    再次到工厂,这一次重点是考察贴片车间的生产情况。据市场人员和财务的介绍,J公司市场和销售能力很强,但工厂生产能力不够,相当一部分的J公司的销售单还需要委托给其他工厂加工。J公司自己的工厂有四台大型进口贴片机,一天(两班24小时)的设计生产能力是7500片(显卡/主板,平均值),而实际情况是,工厂最高仅能达到4500片/天,平均不到3500片/天的水平。目前工厂的生产基本特点是——批量小,备料及换料时间长(一次换料花2~3个小时),停工待料,然后又加班加点,类似的问题已成常态。

    贴片车间有现场库,而仓库又不是按批量发料至现场,因此就导致了停机换料的时间增大;而物料编码太杂,也明显增加了发料和配料的难度。各OEM客户提供的BOM数据格式不一致,提供的数据不完整或不准确,又增加了贴片机编程的工作量。编程人员经常需要用卡尺测量每一个贴片位置的坐标,再与样片核对,然后输入贴片机。因此,在笔者到J公司不到3个月时间里,就发生两次大的事故:将贴片的位置和物料代码输错,生产了1000多片,快完工了才测试发现错误,导致手工返工。(本来,标准程序是在大批生产之前必须先打50片做测试,测试通过之后才开始大批生产,但由于工期紧,部门主管在生产中凭经验相信这个型号的产品是已经生产过的,不会有问题。未经投料前测试即批准直接大批生产。而实际情况是核心的内存芯片由于批号不同,信号特性存在差异,设计部门修改了外围电路的电阻和电容参数值并发布了CEN,生产部门未等设计部门核准,即投料并大批量投产)。

    在电子厂,批号和序列号管理在生产过程及售后服务过程中都得到广泛的应用。对采购的原材料中,高价值的核心芯片是按批号(或者加序列号)进行管理的,本质上,批号可以理解为代表一组连续或不连续(当然最好的情况是连续的)的序列号的产品(或元件)。在采购的原材料或是产品出厂比较容易保持对应序列号的连续性,而返厂维修的则产品序列号通常会是离散的。另外,批号也应用与生产加工过程,不过,由于批号的标帖一般经受不住波峰焊的高温,因而批号也只能够在波峰焊工序之后才能够贴到PCB板上去(当然,批号也可以挂在厂内的周转箱上)。

    设计部门与BOM

    再回到设计部门讨论BOM。之前设计部门的工程师在一项设计完成后,将元件用Excel做个列表,列出元件的品名规格和详细描述,及元件在板卡上的逻辑位置(如C1,C2...R1..Rn等),不需要填写物料编码。物料编码是在设计交工程部之后才由工厂的工程部添加。在设计部看来,BOM表只是一张二维表格,所有的元件只是按电阻、电容等分类列出,再按物理参数值排个序就行了。当询问BOM应该有几个层级时,答案是:一层。

    在笔者提出物料编码和BOM应该由设计部门负责的建议后,得到设计部门和老板的支持,很快设计部就招来一个文员专职做编码和BOM管理工作。

    BOM转由设计部编制和维护以后,问题马上就暴露出来:原来两个非常相似的设计,却很难从两张单层的BOM表中比较两者的相同或不同之处。例如,使用相同PCB板和核心图形处理芯片的显卡,仅仅因为使用了不同的内存,其外围的电阻电容需要做适当的更改,这种细微变化关系不能在单层的BOM中表现。一个产品的不同版本之间的异同也不能在单层的BOM中得到较清晰的表达,从而增加了BOM使用和维护的难度。趁此机会,笔者便抓住时机在公司内部普及有关BOM的知识,提提出将产品按功能或是装配过程将产品划分成不同的层次,将产品理解为一棵产品树的概念。

    对于电子厂,BOM中仅描述元件的逻辑位置显然还不够。对于贴片工序,贴片机需要输入元件在PCB板上放置的物理坐标位置包括方向角度的数据。有关元件位置的数据在设计阶段的软件中已经有定义,只需要能导出到ERP系统中即可使用。这种方式获得的数据无疑是最准确的。而不应由贴片车间的编程人员用卡尺去量板上的元件位置。遗憾的是,实际所见的ERP软件中,还没有发现哪一家的ERP软件在BOM管理中提供了记录元件逻辑位置及物理坐标位置功能的。

    在J公司,有一个使用最频繁的词:ECN。这个表示工程变更的缩写,在这里显然是被滥用了——在工厂里,许多常见的替换料,或是明显为一个产品的不同版本都被“ECN”代替了,这使得J公司的BOM管理变换无常,从而更增加了产品生命周期中各个环节的混乱局面。作为常识,在一个电子产品中,具体某个电阻、电容或电感等辅助电子元器件,可以被相同物理参数的其它品牌的元件替代,或者低精度的被高精度的元件替代,这种可替代关系一般在生产环节由工程部门和PMC决定,不需要到设计部门做设计变更;只有当产品原来的设计在质量、性能、可靠性等方面存在问题,或是因为成本理由需要修改设计的原因,才由设计部门做局部的设计变更(或称工程变更ECN,这时候才需要修改BOM);对相同的产品,当主芯片版本,或是主要元器件(例如,显卡中选用不同品牌或性能的RAM)不同,客户应知晓的产品差异发生时,才需要以产品版本号来加以区分。

    不同版本的产品用不同的物料编码区分还是用版本号区分?两种方法都是可选的,不过本人倾向于以不同的物料编码来区分不同版本的产品。

    意想不到的结局

    半年后,当笔者向公司申请让研发、采购和仓库等部门试用由笔者本人设计的系统时,还没有等到试用的通知,却接到了一个意外的消息(是坏消息?也是好消息):公司决定放弃开发ERP的项目,准备直接购买一个成熟的ERP产品。因为自己的工作在没有经过任何检验和评判就被放弃,心里自然是不舒服;但有机会参与ERP选型,在这个过程中能接触和了解许多知名的ERP产品,也是可遇不可求的机会。

    经过三个多月的系统选型,最终公司选择了一个与我们提出的需求比较综合成绩85分的ERP系统。备选择的ERP系统中虽然有另一个可以打90分的系统,因为价格和实施风险方面的原因放弃了。在ERP系统购买合同签字之后的第三天,当笔者还正在与ERP软件提供方公司讨论编制实施计划,却听到一个令人震惊的消息:工厂的全体(80%以上)的中层管理干部集体辞职了。笔者知道,ERP系统实施的计划又将无限期延后。

    后来笔者了解到,集体辞职事件的原因是,上一年年终盘点时发现丢失近1000片显卡/主板没有查出责任人,之后的年中盘点大量显卡/主板的事件再次重现。老板要工厂的管理人员集体用工资赔偿,而工厂厂长又将赔偿的摊派到每一个工人,结果是工人大面积提出辞工或请假(基本上是沉默的罢工)……事件的结果以中层干部集体辞职结束。在事件之后,工厂在计算机主板/显卡的销售旺季几乎瘫痪了近3个月。(这期间J公司的销售产品主要靠委托外协厂加工)

    这个事件发生一个月之后笔者也离开了J公司。J公司的ERP项目的实施在事件发生半年之后才开始启动。结局如何笔者并不知晓。

    感触权当总结

    ERP只是企业管理的一个工具,如同50年前掌柜手中的一把算盘,或是20年前的一部计算机。ERP软件能够管理的只是企业管理流程中的某些部分、某些环节。即使有功能覆盖了所有的企业业务流程,同样也需要有人的参与,最终也还是会有一个人机边界。

    物料编码和BOM是ERP系统中最重要的一个人机交互的语言、边界。但编码规则和BOM的分解方案却并不是ERP软件的一个部分,这个规则和方案需要由使用ERP系统的人制订的,一个物料编码和BOM方案好不好?有一个评价标准,就是要看第一线的仓库管理员和生产线上的工人,在不具备丰富专业知识和经验的情况下,是否能在较短时间内快速准确地掌握识别一个(代表所有)物料,完成拣料和配料工作的能力。BOM是否能够满足产品不同生命周期的阶段,各个部门的人容易理解产品的结构,能够有机地联系从研发、工程、计划、采购、市场销售和财务对产品的清晰认识。能够在研发和工程制造间精确传递数据和信息。

    在企业管理中,好的制度和流程比ERP本身更重要,ERP只是一个管理工具。当然,按照一个好的工具配带的一套好的方法套路去练习,或许也是一个办法,不过,那样在时间方面的代价恐怕是多数企业难以忍受的。



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