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最佳PLM战略:寻求竞争差异化的最大回报
2006-08-21 15:02:50  作者:  来源:支点网

  作为一位极受敬重的汽车设计师,通用汽车副总裁鲁兹(Bob Lutz),在一次底特律车展上作了一番评论,说该届参展汽车充分体现了卓越制造的理念。

    鲁兹这段话看似是在恭维参展的同行们,但他也暗示了又一种竞争优势的终结。随着参展商们在汽车制造的某些方面实现卓越制造,例如工厂车间的运作,竞争差异化的重心转移到了新的因素上。

    事实上,产品生命周期管理(PLM)战略已经让汽车制造商们再次提高了竞争门槛。汽车制造商与供应商们借助PLM设定目标,优化整合所有与产品有关的企业活动。领先于业内的PLM解决方案供应商UGS公司的执行副总裁尼尔曼(Bob Nierman)说:“在今天的商业环境中,竞争差异化最大的回报来自于最佳PLM战略。”

    他指出,作为协同与整体集成的战略,PLM软件工具并不仅仅只与企业的CAD(电脑辅助设计)、CAM(电脑辅助制造)和 CAE (电脑辅助工程)系统结合,它还可以与ERP以及供应链管理系统整合,从而带来更多的价值。尼尔曼指出,PLM更重要的功能是,可以把数据的可访问性扩展到整个企业。通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒和日产这些企业都实施了UGS的PLM软件工具。

    尼尔曼说,PLM强调通过协调、优化产品的生命周期,获得更高的产品投资回报。它能帮助企业缩短赢利时间,降低生产成本,并在产品的整个生命周期中实现持续创新。

    PLM软件供应商们面临的一个特殊挑战是如何贴近决策者。作为一种企业解决方案,PLM战略的实施必要性必须传达给企业所有的高层领导者—他们往往来自各个不同的部门。

    PLM战略的实施必要性必须要传达给工程、制造、采购,甚至维修部门的高层主管。尼尔曼说,“这里面临的挑战在于,这些领导可能觉得自己的主要职责是对所在的职能部门负责。因此必须要唤醒部门领导的全局意识或企业意识。”另一个问题是,过去十年中,ERP大范围实施,但它给出的很多承诺最后都落空了,这给客户留下了深刻的印象。在这样消沉的客户环境下,要向客户推荐PLM的成功故事,困难重重。

    PLM的应用市场前景

    尼尔曼说,实施PLM的最关键的问题在于重新审视产品设计的定位,不要仅将它视为某个部门的事情,而应该将它提升到企业的层面上来。“从企业的角度来讲,这个问题最明显体现在,制造部与工程部中间一直有一堵阻碍双方有效沟通的‘墙’。而PLM的使命就是,让企业的上上下下都参与到产品生命周期的全过程中来。”

    不过不要因此得出结论,认为PLM解决方案只能在汽车或航空业巨头这样的产品数据极为复杂的企业中发挥作用。洛克希德马丁公司(Lockheed Martin Corp.)与波音公司都实施了UGS的PLM软件,通用电气与宝洁也不例外。

    尼尔曼是否在中小型企业身上也看到了盈利空间呢?他的回答是肯定的,不过他也承认大公司是UGS最初的营销目标。“我们希望把我们的PLM解决方案与大公司在实施它之后所获取的巨额回报联系在一起,然后,让这种好口碑在这些公司广泛的供应链网络上慢慢流传开来。”

    尼尔曼说,即便如此,但也不应该因此将PLM归为高端的、面向大企业的解决方案。“想想看,一家零售商可能有四五十家供应商,但PLM可以让他们在价值链上协调得就像一家企业一样。将设计外包出去的小公司也可以通过PLM战略,让协作变得更简单,让信息更透明,并从中获益。”

    尼尔曼还认为,在制造业中诞生的PLM也可以在其他行业生根发芽。“PLM可以在消费品、政府、制药、零售以及医疗设备等行业发挥作用。经验告诉我们,只要涉及到产品的行业就有PLM的用武之地。”比如在宝洁,涉及到产品的就是包装。

    市场调查公司Daratech公司预计,在2007年,PLM 软件与服务的全球市场复利年增长率将达到8%,总额将超过92亿美元。同一时间,PLM市场的产品数据管理与协同管理部分,也就是UGS凭借其Teamcenter产品组合占据领先地位的细分市场,将以复利年增长率16%的速度发展。

    PLM与VPD的结合

    PLM战略对于以产品为导向的企业实现成功有多重要呢?毕竟,PLM的目标之一—整合自动化孤岛,对于今后的工厂来说已经是过时的目标了。PLM的倡导者、辛辛那提大学的梅雷迪思(Jack R. Meredith)指出,推动企业进行改进的因素往往源自采用新技术的决定。

    这一决定,尤其是下决定的时机,可能成为决定企业从PLM中获利大小的关键因素。

    如果率先实施PLM,企业是否就能因此而获得竞争优势,或者至少能够维持住市场地位?市场调研公司Gartner的行业分析师霍尔本(Marc Halpern)推断:“现在在市场上领先的制造商们,如果没有实施用软件支持的PLM战略,那么到2007年,他们将失去竞争优势。”

    对企业而言,实施PLM的价值在于,不论产品信息存储于何处,其员工都可以获取并加以利用。MSC.Software公司的执行副总裁莱恩(Bob Ryan)说,PLM战略中支持虚拟产品开发(VPD)的仿真软件就是一个很好的例子。VPD的任务就是推动创新流程—使产品设计在外观、装配、功能和可制造性方面达到要求。“VPD是最佳PLM战略的一个组成部分,可以简单有效地与产品生命周期的其他方面,如库存、维修等部分相结合。”莱恩说,PLM和VPD一起改变了产品生命周期的模式,加速了创新,降低了成本。

    不过,莱恩告诫说,山头主义会成为棘手的文化障碍,给实施PLM带来挑战。“例如,懂得实体制造与测试的人会与懂得用电脑设计和测试的人产生隔阂,双方互不信任。做实体测试的人不相信模拟测试的结果,反之亦然。”莱恩说,最糟的情况是,分裂的双方会导致企业内部的竞争。

    为了使VPD发挥最大功效,莱恩建议将实体制造与测试作为虚拟制造与测试的补充。“这两种技术本身并不存在冲突。”

    还有一个挑战是用标准的、经查证的系统实现流程自动化。莱恩举例说,波音公司在设计首架采用数字式电子设备的飞机波音777时,其初始工作比CAD又超前了一步。波音777的架构与装配都采用数字模拟测试,并通过模拟试飞,检测起落架及其他系统的性能。

    许多一流企业也都在往这个方向发展。在汽车行业,莱恩又列举了宝马实现模拟碰撞自动化、模拟噪音和振动自动化的例子。宝马借助MSC的SimManager工具,从供应链上导入CAD模型,组装成整车模型,然后输入虚拟程序接受模拟碰撞测试。这包括40至50个自动化测试程序,有正碰、前段侧角碰撞、侧碰以及后碰等等。测试完成以后,宝马会与汽车设计工程师一起分享测试结果。通过反复进行假设分析,不断调节设计参数以提高汽车的碰撞性能。

    基于网络的PLM服务

    各种市场力量不断驱使企业挖掘PLM的业务流程优势。想想看,二十世纪九十年代,波音飞机80%的部件都是公司内部制造,今天这个比例基本上倒过来了,IBM公司Websphere软件业务拓展部副总裁瑞迪(William Reedy)如是说。另外,企业对(包括与竞争对手的)协同和数据整合的需求也日益增加。福特与通用汽车为2006年新款车型合作开发六速自动变速器就是一个现成的例子。

    基于网络的应用程序和托管应用程序也出现了。例如,IBM宣布半导体设备供应商Lam Research公司是首位选择其新的基于网络的PLM服务的客户。IBM计划为这家公司提供全面的基于网络的解决方案,用于产品设计文件和流程的管理与存档,包括知识管理和协同管理功能。

    IBM新的on-demand PLM服务推动了设计流程的标准化,促进了Lam公司整条价值链的协同,从而帮助它提高了产品质量,加快了对市场做出反应的速度,并且降低了生产成本。Lam公司将根据其具体需求选用IBM的服务,并且只需要为使用过的资源支付费用。IBM为它提供的这项服务使它可以减少前期资本支出和部署时间(即公司自行安装基础设施和管理应用程序所需的开支和时间)。

    对于IBM来说,PLM服务是其on-demand营销活动的延伸。“on-demand的前提是必须加快对市场、供应链和客户需求的反应速度。”瑞迪说,“这样可以避免花冤枉钱生产不符合需求的产品,以至错失良机。”

    IBM并不是惟一一家从服务角度入手的公司。几年前,托普洛瓦克(Michael Topolovac)在进行产品信息管理时碰到了一些问题,他因此而产生灵感,决定开发PLM托管解决方案。他的公司原来是一家制造水下摄像机外壳的小企业,由于产品信息管理问题不得不设计自己的PLM解决方案。这个解决方案在公司内大获成功,然后诞生了Arena Solutions公司,托普洛瓦克现任该公司CEO。



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