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ERP无法制定实施目标?
2006-09-08 09:10:00  作者:  来源:中国计算机用户

  强劲的空调冷气,似乎也难以平息张力内心的燥热。在他面前的办公桌上,正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。这是一份屡受指责的调研报告。

    张力,南方某电子公司信息中心主任,在公司已经有七、八年IT经验。

    这么多年来,在他领导下,尽管信息中心没做过特别大的项目,但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目,都做得有声有色,颇受公司上下认可。

    他不是不想做大项目,尤其是ERP。看着别的IT主管都把ERP做得风风火火,他也忍不住向老板提过,但老板总是以“时机未成熟”而拒绝。

    机会来了

    机会终于来了。三个月前,在一次电子行业研讨会上,一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。

    当竞争对手作为演讲嘉宾,激情洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后,张力的老板再也按耐不住激动。当天,回到公司,就把张力叫去,让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。

    接到命令,张力喜忧参半。喜的是,终于有机会做ERP项目;忧的是,第一次做这么大的项目,压力很大。

    接下来,张力立刻布置任务,一方面,派人联络已经实施ERP的企业,前去参观、考察、取经;另一方面,派人接洽ERP软件厂商,洽谈ERP软件问题。

    马不停蹄地跑了一个多月之后,事情终于有点眉目。随后,整理素材、讨论实施方案、写调研报告,两周之内,张力和信息中心其他员工,加班加点,合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。

    缺失的“ERP目标”

    《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。

    在张力看来,这份调研报告,虽然算不上十全十美,但也差不到哪里,它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案,涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。

    但是,在首次举行的内部“ERP研讨会”上,听完张力的汇报,“一把手”就严厉表示:“我不懂技术,也不想了解技术,只要告诉我它能做什么就行了。几百万元的投资规划,至少要让我看到,实施ERP之后,它能让资金周转缩短几天,库存降低多少,效率提升多少,对此,要定个清晰的目标,否则,最后,我们拿什么去考核这个项目的实施效果?”

    尴尬的目标设置

    第一次“ERP研讨会”之后,“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。

    一番考察之后,张力发现,国内还没有企业在实施ERP之前,制订过详细而量化的“ERP实施目标”。

    张力又设想,试图从一些企业的ERP实施经验中,抽取一些考核指标,然后,以此为依据,提炼出此次ERP项目的量化目标。

    当他第二次提交方案时,老板总算勉强点头默许,但对于具体的目标仍抱有疑虑。

    随后,当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时,没想到,陈昆当场拒绝:“我不可能给你这种许诺,把ERP目标量化太难,而且也不现实。”

    在陈昆看来,为ERP项目制定一个实施目标是件好事,但把目标具体量化就比较难,因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约,比如,“一把手”重视、投资大,那么效果就好很多;反之,则不明显。

    陈昆所考虑的一个现实的问题是,如果把ERP目标量化,实施完之后,达不到目标,这个责任谁承担?ERP软件厂商收不回项目款,怎么办?

    怎么办?

    无奈之下,张力只好再次找到老板。待说明情况之后,老板也陷入了沉思。不得已,老板让张力再好好考虑一番,拿出一个两全其美的解决办法。

    面对这份屡受指责的《ERP实施规划》,张力该怎么办?[NextPage]

    ERP应用目标 理应明确量化

    深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。

    众所周知,不管做什么事情,都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标,实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性,势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。

    这不是个案

    南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO,也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。

    分析这个案例,概括起来有三个问题值得人们深思。

    一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户,没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组,以及规划所应包括的内容与要求,主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。

    二是这个企业在思想认识不足,规划方法不当,且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时,他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作,而是简单的套用其它企业的考核指标,权当本企业的ERP应用量化目标,这怎么行呢?即使一些指标可借鉴,但指标值也能借鉴吗?

    三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”,这是事实。其中主要因素来自企业,因为企业是应用ERP的主体。但作为“因素”之一的软件服务商,现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢?毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力,是定位在ERP软件实施层面,明显缺乏管理咨询的能力。

    深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。也就是说在深化ERP应用的今天,我国多数企业的ERP应用目标,以及信息化规划等项目目标仍不尽明确量化,或者说这些目标主要都是一些比较定性的目标,难以具体实施、控制和考核。

    目标是创新与发展

    我国是一个发展中国家,目前尚未完全实现工业化,但又面临着信息化的挑战和压力。与此同时,我国许多企业又长期处于管理粗放落后的状态,不但严重影响着企业的可持续发展,而且也使企业推进ERP应用带来巨大的困难。

    基于这种现状与研究实践,“我国企业应用ERP的战略目标,是在学习、研究和应用ERP的基础上,通过管理创新,改变企业传统业务模式,带动企业管理现代化,努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。

    微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。

    量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率,以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。

    期盼目标的实现

    制定并实现明确量化的ERP应用目标,难度确实很大。完成这项工作,首先是企业要增强自身主体意识;其次是开展专业知识培训;第三是着力推动业务模式重组;第四是借助“外脑”。建议南方某电子公司也应采用这种方法完成ERP应用目标的量化与实现工作。

    知己知彼确定目标

    客观、明确的目标,只是第一步,张力要意识到任重道远,踏踏实实一步一步往前走,以实现目标为己任。

    企业投资几百万元,见不到实施ERP的具体效果,老板当然不干;不合理的量化指标让软件公司望而生危,担心目标达不到收不回款,情有可原。

    企业实施ERP是一个复杂的系统工程,涉及经营管理的方方面面,影响其成功实施更是多种因素,因此对于张力来说,确定企业实施ERP的目标,尤其是量化的目标比较困难是可以理解的。

    企业确定可行的目标是成功实施ERP的第一步,非量化的目标比较容易确定,例如:通过ERP的实施,提高管理水平、快速响应市场变化、增强竞争力等。

    量化的目标比较不好确定,但没有量化的指标,就好比射箭没有靶子无的放矢,使ERP的实施没有明确的切入点,难以取得成效。量化的目标并不是难得无法确定,只要做到“知己知彼”,是可以迎刃而解的。

    如何知己

    在制订企业实施ERP规划,确定目标之前,首先要把好企业的“脉”。信息中心一定要和业务部门结合,通过调研找出影响经营管理、生产过程中的主要矛盾;分析产生这些矛盾的原因;估算如果解决了这些矛盾,会产生什么样的效果,量化的目标就是这些。

    例如:一个企业通过调研发现总是不能按期交货、库存周转率过长、生产占用资金较高和资金周转率较长等。

    分析不能按期交货的主要原因是装配按时齐套率难以控制,如果能按时齐套,那么按期交货率能从现在的60%提高到95%;要实现齐套必须做到采购和加工按时按量完成入库,通过有效的计划管理和控制可以实现按时按量出入库管理,从而可以使库存周转率从目前的120天,降低到接近产品生产周期的80天;由于库存周转率降低了,在制品控制在合理的数量,生产占用资金将减少30%左右;按期交货率大大提高,可以及时回收货款,保障了再生产,良性循环将导致资金周转率从当前的150天减少到100天左右。这样一来ERP实施的切入点和目标就自然而然的形成了。

    由此可看,通过调研、分析、估算,企业实施ERP的目标还是可以基本确定的。

    如何知彼

    摸清企业自身的主要矛盾后,必须找到解决的办法,估算的目标才是合理及可行的。既然是通过实施ERP实现其目标,就要认识ERP,明白ERP是否能解决企业的主要矛盾。目前许多企业要上ERP时,信息主管首先到处找ERP供应商,考察用户,看得眼花缭乱。这些都是必要的,但选择不同的时机,效果就大不一样了。

    ERP的前期准备工作通常是由信息部门负责,首先学习、了解ERP至关重要。了解ERP的基本原理、功能至少有二个好处:其一,让你明白ERP是否能解决企业提出的主要矛盾,哪些可以解决,确定的相应目标可能实现;哪些无法解决,不全是实施ERP的问题。

    例如,通过建立准确的产品结构BOM(物料清单)和执行MRP计划,按时交货、合理库存等目标可以实现;而资金周转率通过按时交货、减少生产占用资金可以相应缩短,但它又受顾客的付款信誉及多种因素制约,故确定其目标时要留有余地。这样制订出的量化指标,如果ERP软件商老板还不能承诺,只能说明该软件的不成熟,就要另外选择软件商。

    其二,当你清楚企业实施ERP的目标,又基本了解需要ERP哪些功能去实现目标,这时寻找软件供应商了解软件和考察用户,都是带着问题寻求答案,主动权在你手中,不会因为信息不对称,被供应商牵着鼻子走,避重就轻。

    万事开头难,张力的第一步虽然受到指责,但毕竟只是第一步,磨刀不误砍柴功,我想张力花些时间和精力,掌握ERP的基本知识,深入到业务部门,对企业的特点和当前影响经营管理的主要矛盾摸清,运用ERP知识提出实现的目标是不难做到的。

    当然,有了客观、明确的目标,只是第一步,是否能成功实施ERP达到预期的目标,还要看选择的软件、企业实施及软件商服务等因素制约,这又是另一个话题了。张力要意识到任重道远,踏踏实实一步一步往前走,以实现目标为己任。[NextPage]

    还ERP实施目标本来面目

    不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标,那是没有意义的,也会捆住应用ERP的手脚。

    ERP实施是以流程重组为特征的信息化管理工程,其牵涉面之大、影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言,在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重,是可以理解的。本案例正好反映了ERP目标的可量化性与ERP实施规划的可行性之间的矛盾。这牵涉到如何科学看待ERP实施的目标?

    不要仅盯着财务指标

    2003年,美国Peerstone Research调查了超过200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP应用软件的公司,主要结果如下:63%的客户说他们从软件投资中取得了某种形式业务利益;其中只有39%的公司认为他们从ERP中获得了可用美元计算的ROI(投资回报率);对大多数客户,ERP投资的关键业务目标自然是非财务目标,按关键性排序,最高的是提高运作管理能力(71%),最低的是削减人数(22%)和彻底的流程变革(20%)。

    这个调查结果表明,ERP实施可带来的回报是多方面的、综合的:表现在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、组织结构、业务流程、信息处理等方面的改进、提高和创新;又体现在全员劳动生产率、流动资产周转率、市场预测准确率、成本费用利润率、存货周转率、计划准确率、库存准确率、应收款周转率、项目投资利润率、投资回收期等所谓的定量指标上。

    而且,对于不同的角色而言,关注ERP目标的点是不一样的:企业领导人主要看重库存周转率、投资回收期、全员劳动生产率等经济指标;企业管理者则希望看到企业管理流程优化、经营控制加强等管理指标;企业信息主管则可能更关心信息孤岛的消除、信息集成度的提高等技术层次指标。

    因此,在编制ERP实施规划时,不应该仅盯着财务的具体回报,因为事实上ERP的实施与财务指标的改善没有线性的直接联系。这个目标的确定应该是全面的,这也是信息主管应该让企业领导明了的。

    量化指标从何而来

    许多企业在实施ERP时,往往制定这样的应用目标:交货准时率提高15%、采购提前期缩短50%、库存量30%减少以上、采购费5%降低以上、产品生产成本15%降低以上、产品利润10%增加以上、基础数据准确率达95%以上、BOM数据准确率达99%等。这些指标也是领导希望看到的,但是这些所谓的量化目标如何测算、其科学性如何则不得而知。

    事实上,ERP项目在实施以前不可能会有可信的所谓量化指标,其实施效果的好坏受到诸多因素的制约。企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加,恐怕不能仅归功于ERP的实施,也许企业领导经营思路的转变、企业外部环境的变化对这些指标的贡献值更大。

    不过,我们可以从同行业已实施ERP系统的绩效经验值中抽取一些借鉴指标,以及从ERP供应商提供的所谓理论值中获得某些参考指标,再结合企业本身的期望和现实条件,去确定企业本身的量化的ERP实施目标,将会更加科学、可信。不过,建议不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标,那是没有意义的,也会捆住应用ERP的手脚。

    从实践中要效益

    ERP项目效益的取得,实施和应用是关键,要把ERP先进的思想、方法植入到企业经营管理的肌体中,这个过程是漫长的、困难的。即便是选用最昂贵的应用软件,采用最先进的业务流程,也不能够与最佳效用、最好收益取得划等号,这是一个需求逐步矫正、系统逐步完善、新管理逐步适应的过程,要做大量细致的工作。

    ERP实施的关键工作包括:选型,即要采用定制灵活、行业应用有成效的产品;集成,即确保建成的系统是一个完整的体系,各模块间有机关联;切换,即保证原有系统和新系统的平滑过渡。

    ERP应用的关键工作有:一是企业领导人的决心,从理念、经营、组织、管理、使用等方面转换到ERP新系统的环境中来;二是数据,要切实做好新系统基础数据的准备工作,如生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据的准备。

    给ERP实施定目标并不难

    一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ,则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。

    张力遭遇的尴尬,是可以理解的,他犯了一个不大不小的错误,知己知彼,方能百战百胜。张力在前期的调研中只做到了知彼,而没有实现知己。

    做好内外调研

    编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案制作和规划评审四个阶段,并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。

    前期准备

    与企业高层领导接触,原则界定目标和任务,包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果;组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与,不要由信息中心唱独角戏;制定工作计划。

    这期间,要收集企业基本情况、经营理念、生产规模、经济技术指标和管理模式等,收集并考查察成功案例。

    现状调研及分析阶段

    按照企业业务流程以及业务流程之间的关联,分成若干专题调研小组。明确分工职责,提出各个领域改进建议和意见;根据企业现状和可行的改进措施,提出ERP方案,诸如业务流程优化、信息渠道畅通等。

    规划方案编制和规划评审

    邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审,集思广益,寻求共识,完成隐性高层培训的途径;在吸取专家评审意见的基础上,对规划方案再次修正,最后由企业高层领导拍板,形成企业规划文件。

    规划的调整和滚动发展

   ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整,并随着ERP的深入和发展而滚动发展。

    所以,ERP实施规划的主要工作是要摸清家底,得到企业内部各个专业部门的支持与配合,特别是得到高层领导的把关和支持。

    外部调研是在内部调研的基础上进行的,在调研期间,聘请顾问也是必要的。

    怎么定实施目标

    ERP一开始规划,就面临ERP实施目标,也就是我们常说的ERP实施的效益分析,针对这个问题,我们先要做如下分析:

    1、ERP系统面向的对象是客户,是合同定单,这就决定了ERP本身的属性,而其效益是寄生在管理的过程中,独立寄存的内容较少。

    2、ERP是一项系统工程。ERP效益的产生受到外界影响因素较多,如:管理层的支持、生产过程的自动化水平等,特别是市场的影响。

    3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。今年投入使用,明年就是效益,这是不现实的,ERP是一个平台。

    4、有些效益是可以用数字来表述的,如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。

    5、有些内容,可用文字直接描述,如社会效益。对于无量化目标,也可以这样描述:实施生产、产品、工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源模块,实现企业物流、资金流、信息流的一体化管理,提高企业运营效率,增强企业核心竞争力。

    这种无量化目标与效益,经过时间和环境的洗礼,将会逐步转变成可量化目标与效益,为使规划中对时间与效益有一个比较明确的概念,我们可以采用自动化流程水平来做定性的描述,即ERP上线后,管理流程自动化实现的百分比。

    应用鱼刺图战略分解法提取ERP目标以及绩效是一种比较好的方法,一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ,则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。

    首钢在2004年建成ERP系统,其效益目标就是逐年显现得越来越好。如今年以来,对钢铁主流程各月的成本管理明细账进行了分析,每月的产品成本对象就有970个,再把采购成本细分成买入价、运杂费、计量费等一个个子费用,利用ERP系统三流合一(物资流、数据流、资金流)、一级核算的特点,实现了原燃料采购成本,由结果控制到过程控制的转变,并较好的控制了成本,取得了显著成效。

    最后还有一点,张力把“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行研讨时,遭到了拒绝,那么你也拒绝他算了,陈昆只想着“收不到项目款怎么办?”,根本和你是两条道上跑的车,走的不是一条路,还有合作的必要吗?厂商首先应站在用户的角度来替用户着想。以诚相待,项目款自然会滚滚而来。 [NextPage]

    ERP目标量化不是重点

    ERP实施重点应是如何保证需求完善、实施质量和系统质量。

    降低风险更重要

    任何项目的最终目标都是“成功”,然而对ERP项目是否“成功”进行量化,个人认为是不可能的。

    因为ERP并不仅仅是一套软件,它还包含了管理思想在里面,一套管理在企业的实施是需要时间的,其效果也是在运行了一段时期后才能够显现,然而如果经过这段时期再对项目进行验收,从项目周期或项目成本等方面讲都是不可行的。

    同时影响ERP项目成功与否的因素太多,对其实施目标进行量化并不实际,即使量化出指标,对这些指标的合理性和正确性也难以判断而且其可执行性也很差。

    对于ERP这种大型项目,无论是甲方还是乙方都要承担一定的风险,这是不可避免的。其中双方最关注的是项目完成后能否给甲方的管理带来提高,帮助甲方解决实际存在的问题。我们与其制定量化指标对其是否成功进行考核,不如通过各种手段来降低实施风险,以保证项目成功。

    如何降低风险

    本人认为在张力的《ERP实施规划》中重点不应该是如何对ERP目标量化,而是如何降低风险,保证项目实施质量。可以从以下几点来探讨:

    一、负责人的选择,应该由公司的大领导牵头,具体负责人不应该是IT主管,而应该是业务主管或至少有业务主管参与。

    二、目标的定义,实际上应该是需求的确定。应该明确为什么要实施ERP,先调研本公司的需求,了解存在什么问题,确定这些问题是不是ERP能够解决的,实施ERP是为了规范当前的管理还是需要采用更先进的管理理念?

    这样虽然量化不出“它能让资金周转缩短几天、库存降低多少、效率提升多少”等具体指标,但可以确定实施ERP的主要目的是什么?实施ERP是要解决什么问题,进而提出要解决这些问题的需求,需要ERP软件提供什么样的管理功能。也就是明确了需求,需求实现了,其它方面也就相应提高了。

    三、第三方机构的介入。多数ERP失败的原因主要是在需求调研、系统实施质量、软件产品质量几个环节出现问题。而由于甲方和乙方的信息不对称等各种原因导致上述环节中的问题难以避免,因此需要第三方结构介入,对项目进行监理、对软件进行测试。

    在需求调研方面第三方可以依托其大量的项目经验,协助甲方制定完善的需求。在系统实施过程中通过“三控、两管、一协调”对项目过程质量进行控制。同时还应该有第三方对软件进行测试,以保证软件实现的功能和需求相符,为项目验收提供依据。

    综上所述,张力的《ERP实施规划》的重点应该是如何保证需求完善、实施质量和系统质量以及系统上线后如何得到充分的利用,这几点做好了项目就成功了,ERP的价值自然就体现出来。具体量化指标不应该是重点,也不现实。 [NextPage]

    选好指标 严格测算信息化贡献

    要准确反映出系统的贡献,非一朝一夕就能实行。

    作为“863/CIMS”试点,多年来,我公司CIMS系统运作良好,持续为公司生产和经营提供高效、优质的服务。作为该项目的负责人和发起人之一,谈谈以下体会。

    正确认识企业信息化管理

    目前,实施ERP成了许多企业“信息化”所追求的目标和占领市场的手段。因为有些企业实施的ERP不能给企业带来预期管理效率的漩涡,成为企业信息化“黑洞”,使得企业投资的时候感觉需求急切,但却望而却步,不敢全力推行。

    为此要推广和实施信息化工作,首先要让决策层了解和领悟信息化管理的本质(准确、高效,提高企业的“核心竞争力”)。因此IT部门必须多与企业高层进行交流,思考如何运用信息化手段解决企业当前的困难和提高生产效率。企业从上到下对信息化的认识问题解决了,审慎投资的也就顺势而为了。

    如何选择信息化管理系统

    企业信息系统如何选型、日后系统运行维护的管理模式等是个非常关键的问题,处理得好不好,直接关系到信息化项目的成败。

    先看外援模式

    所谓外援模式就是选择国内外大品牌的软件,这样的软件功能强大,运行稳定,管理的理念相对先进。对大部分企业来说,这是很好的选择。但我们应该清醒地认识到,这种模式也有些弊端,首先是费用相当昂贵,尤其是国外品牌。

    再看自主模式

    如果说外援模式是标准化的模式的话,自主模式可以说是量体裁衣模式,就是企业根据自己的特色和实际需求,从企业最基础的需求出发,组织企业内部的力量,量身订做,开发出一套完全适合自己的系统。但也存在弊端,主要表现在系统稳定性较差,管理理念相对滞后等问题。

    那么如何选择?基本的思路是:以国际市场为主的企业,选择外援模式较为合理,可以与国际接轨;而以国内市场为主的中小企业,可以优先考虑自主型模式,既经济又灵活。

    还有一种综合模式。我公司就成功地走出了这样一条路,即导入品牌软件,经过企业吸收、消化,并掌握该系统,变输血为造血,使系统完全为企业自己所掌握,这样的模式,很好地解决了以上的矛盾。当然,对企业来说,需选择适合自身企业发展的模式。 [NextPage]

    怎么评价信息化的贡献

    一直以来,如何评价信息系统对企业所做的贡献,是一个让人头痛的问题。我公司过大量的调研和分析,最终选定了产品供货周期、产品质量合格率、资金占用率、资本周转率、单位产品成本等企业管理中的几个指标,并对这些指标进行了严格地测算。

    到系统运行半年后,又用同样的计算方法对这些指标进行了测算,发现在产品供货周期方面,由系统实施前的二十多天,缩短到七天。这充分说明了系统已经显著地发挥了作用。

    当然,要准确反映出系统的贡献,非一朝一夕就能实行,但是我们可以尝试从以下的思路着手。

    1、初步建立行业测算标准,即根据信息行业的经验,选取一些代表性的指标,再根据这些指标设定不同的权重系数,最后得出一个总的运行数值(可设定优秀、良好、合格、不合格)。

    2、科学选取有代表性的测算指标。现在看来,我公司还应该选取企业人均产值、人均利润等指标。因为我们发现,同一个生产岗位,在产量翻了两倍的情况下,生产人员不增反减,这说明系统在这方面做出的贡献必须要考虑进来,且要不断修正。

    3、建立一个科学的信息系统评价体系。通过评价体系帮助企业认识信息系统和自身的建设成效。

    投资、实施应注意的问题

    1、正确认识和评价信息系统。由于一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值和对企业做出的实际贡献,要么把信息系统看成是无所不能,认为企业的所有问题都可以通过信息化来解决;要么认为信息系统是鸡肋,没有多大价值。这两种认识都把信息系统的投资回报极端化了。

    2、注重整体策略、抓住关键问题。一些企业在实施ERP过程中存在效果不明显的现象。主要可能是用错方法,抓不着关键,使系统与企业出现脱节,无法与企业同步运行,也有些企业过度吸收和接受软件提供商的咨询建议,流程策划时未结合自身的实际情况。

    3、选准信息系统的管理模式。企业应根据自身的实际情况,选择适合自身的信息化管理模式,不能盲目跟随,忌片面求大、求全、求新、求名,使系统时时紧贴企业需求,保证信息化系统成为企业发展强有力的“助推器”。

◎ 点评专家

金达仁 国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长
李 林 北京并捷信息技术有限公司总经理
叶宜强 中国软件评测中心高级咨询顾问
郭雨春 北京首钢自动化信息技术有限公司自动化研究所总工
董晓阳 中国软件评测中心测试一部副主任
张 博 广东肇庆风华电子工程开发有限公司计算机中心主任



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