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从一个实际案例看企业对信息化人才的需求
2007-01-09 10:20:07  作者:  来源:本站原创

一、案例

B企业是一家生产电源产品的民营企业,销售额3亿,员工千人。产品属于按订单装配类型,由于客户需求的变化,90%的订单都需要设计变更,近年来随着企业的发展,管理问题也日趋严重,80%的订单都会拖期,库存积压和短缺严重,资金周转率极差。企业已经使用了用友的财务和库存系统,为了提高管理水平,企业决定实施ERP系统。

B公司对这个项目还是很重视的,由负责质量和管理体现的朱副总亲自主抓这个项目,朱总尽管对信息化不了解但还善于学习,也意识到前期需求分析的重要性,计划先进行流程梳理,在了解了企业的情况后,再把需要解决的问题和相关的软件厂商接触,最后找到一个适合自己的软件和实施队伍。

项目组成员到各部门调研,让各部门提供自己的业务流程,这个过程花了5个月的时间,最后提交了一份90页报告,罗列了各部门当前的运行流程。这份报告显然花了很多精力,画上百个流程图不是一件轻松的事情,但从这些流程图上很难直接看出B公司的管理问题。

B公司实施ERP的关键是解决生产管理问题,项目组用了二周的时间总结了存在的管理,其中生产管理的主要问题有:

生产和研发存在二套编码,信息不共享。

生产部门没有bom,作物料需求计划和限额领料有困难。

销售预测不准,导致生产计划频繁变更和库存积压。

物料齐套性差,严重影响生产进度。

项目组带着这些问题和流程图和各式各样的厂商进行了广泛地接触,从国内到国外,从做B1的到做R3的,接触了大大小小二十多家供应商,对于列出的这些问题,各厂商基本上都认为自己的能力没有问题,价位从20万到500万不等。项目组认为规模小、知名度弱的厂商风险大不应考虑,这样还剩下6个软件厂商的10家供应商(有的软件商有多家代理)。项目组几个人感觉如果选择一些国内厂商近期投资不大,当前的问题应该可以解决,但如果3-5年内公司规模发展到二三十亿,可能还是要更换成国外软件。到这里项目组感觉选型工作深入开展有困难了,希望朱总能给个投资预算,这样项目组就可以缩小选型范围,确定是用国外系统还是用国内系统,是用国外大型系统还是用中型系统。

朱总很困惑,自己又不是专家怎么会知道一个信息化项目应该花多少钱呢?没有充分的资讯,自己是不可能知道企业该选择国外系统还是国内系统的。

 

二、案例分析

在这样的情况下朱总作出任何选择都是盲目的。朱总对信息化的认识还是比较到位的,他的选型思路也无可厚非,但实际执行情况却不理想,关键是企业内部没有懂信息化的专业人才,对信息化的前期工作是“知其然,不知其所以然”。B公司项目组还是比较敬业的,内部流程梳理、管理需求分析以及厂商调研考察等都方面都做了不少工作,但都不专业因此效果不好,导致最后决策困难,整个过程主要存在以下问题:

1.流程梳理的变形

按朱总原先的设计,流程梳理的目的是发现管理问题,当然其中企业现状的描述是必不可少的,但流程梳理工作在实际执行中基本变成了画流程图,画流程图花了5个月,分析管理问题仅仅二周,比例严重失调。

也许是对业务不熟悉,因此调研中把了解情况作为了重点。而忘记了调研的本质-发现管理问题,耗费很大的精力画上百个流程图对现状的描述,这对领导、对企业都是没有意义的,前期需求分析阶段为了更清晰地进行流程的分析和管理诊断,对一些关键流程进行详细描述是可以的,关键是要清楚何为目的何为手段。

调研中对各部门提供的流程要进行分析,否则可能会“上当”。各部门往往提供的是“要求的流程”或“应该的流程”,而未必“现在实际的流程”,企业各部门在接受调研时,常常会掩盖自己部门的问题,对关键的问题要找多人了解情况,这样相互间可以形成对照,这样才能得到真实的材料。

2.对管理问题挖掘不深,没有结合企业的特点。

对于提到的四个生产管理问题,任何离散制造业都是很常见的,根本就看不出这是一个生产电源产品的企业,企业个性化的需求没有涉及到,就是这些个性化的需求是信息化项目成功的最大挑战。四个生产管理问题对真正的MRPII/ER软件商都不是问题,也都是问题。

ERP系统必须要有编码和BOM,这是企业必须提供的数据,否则任何软件都无法运行,这和软件无关。帮助企业准备编码和BOM也是任何实施商都要面对的问题,是仅仅提供一个数据准备表给企业填,还是从企业编码、BOM现状中分析出问题,提供编码、BOM的整理思路。这对实施商的能力是考验。

预测未来总是不可靠的,销售预测是任何一个软件都无能为力的,软件只能提供历史数据的统计分析,预测必须靠人。

“物料齐套性差,严重影响生产进度”本质还是生产部门没有BOM,无法建立物料之间的关联。如果有了BOM,每个软件都可以事先发现齐套性问题。

所以,每个软件商都认为自己可以满足企业需求也就不奇怪了。

B公司产品有很多可选件,选择了不同可选件,产品编码可能不变,图纸也不会重新下发。“零件编码变化了,其父项编码也变化”这是普通情况,如果B公司也这样做,理论可行实际不可行,数据维护的工作量会极其庞大,这是订单配置管理的概念,就要求MRP运算、车间领料、库房保管都要支持这种管理,具备这种功能的软件是不多的。而调研中却没有发现这样的关键问题。

3.对管理变革准备不足

对于企业内部存在的二套编码如何统一,设计BOM如何生成制造BOM是非常关键的问题,这二个问题解决不好,任何软件的实施结果都是失败。对这二个问题项目组认识不足,因为自己理不出头绪,希望在项目启动后,在软件商的帮助下进行。我认为这样的关键问题最好在实施前进行,很多企业生产系统运行不好的原因就是编码和BOM数据的问题,有的ERP软件商往往对研发设计不熟悉,未必能拿出解决方案,这时会要求企业提供BOM,但如何准备BOM就认为是企业自己的事情或简单归结于是企业执行力不强。

二套编码是统一成一套规则还是二套并存,相互做对照表,不同的方法管理模式是不同的。设计BOM生成制造BOM时,研发部门、生产部门的流程有什么需要变革的?这种变革的阻力如何?这样的问题项目小组都没有准备。

前期需求分析的目的是通过调研,明确需要解决的管理问题,以及为了解决这些问题企业需要的变革,最后是软件需要的主要功能。如果前期工作能做到这一步,其实选型工作会比较简单,外资企业的项目选型很少会超过半年,而且参与选型的厂商很少超过三家,针对性很强,这都是因为项目组比较专业,前期工作细致的原因。B公司就是因为没有专业的信息化人才,所以在前期工作中才会偏离当初的目标,朱总和项目组都处于困境,很容易落入各种陷阱之中。

 

三、企业需要的信息化人才应该具备的技能

1.丰富的实践经验

空洞的理论害死人,古人云“尽信书莫如不读书”就是这个道理。以专家的身份在企业从事信息化工作,必须要有丰富的实践经验,至少要有一个完整项目的实施经验,企业面对的都是各种各样的具体问题,理论不一定能管用。实践经验丰富的人对理论的理解会更深刻。

2.信息化专业知识

对于机械行业企业来讲,ERP/PDM/CAPP/CAD都要涉及,对ERP/PDM至少要有一样比较精通,对于选型和实施的主要过程和关键点应该非常清楚,这样可以避免企业少走很多弯路。

3.业务调研能力

新到一个企业从事信息化工作,必不可少的是调研,而且要作大量的、细致的调研工作,调研能力非常关键。通过调研了解企业的各方面情况并发现企业存在的问题,在实际调研工作中会遇到各种障碍,同样的问题由于处的位置不同,被调研人的理解不同,每人的回答会有差异。被调研人有时为了掩盖自己的工作不足,在一些问题上常常会回避甚至误导,真实的情况到底是什么,有时调研人象警察破案一样,拨开层层迷雾,才能找到问题真实的答案,这里面也需要一定的调研技巧。

4.沟通能力

作为企业的信息化专家,一定要有良好的沟通能力,不要满口专业词汇,要用别人熟悉的尤其是企业的语言进行沟通,要善于推荐自己的方案。领导往往不关心也不了解软件细节和技术,从管理的角度和领导沟通效果才好。

5.敬业精神

信息化项目实施工作量是很大的,作为甲方的专家,需要对整体的方案把关,要考虑每个细节,而企业对这样的项目控制方法往往没有经验,个人的敬业精神就显得非常重要。

企业聘请的这个信息化专家,必须专职不能兼职,调研、内部沟通、方案讨论都会占用大量的时间,蜻蜓点水起不到什么作用的。这样的人可以到IT厂商或其他实施信息化项目的企业里聘请。

凡是信息化实施比较成功的企业都有自己的专业人才,可以把项目的来龙去脉和一些关键点表述的非常清楚,其水平不在实施顾问之下,无一例外。



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