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关于ERP及其发展过程
2007-11-29 16:40:36  作者:  来源:CAD世界网

  ERP(Enterprise Resources Planning,“企业资源计划”),可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义:1)是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPII(Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想;2)是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品;3)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
 
  一、企业管理理论的发展过程:

  40年代:为解决库存控制问题,人们提出了订货点法,当时计算机系统还没有出现。60年代的时段式MRP:随着计算机系统的发展,使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能,人们为解决订货点法的缺陷,提出了MRP理论,作为一种库存订货计划──MRP(Material Requirements Planning),即物料需求计划阶段,或称基本MRP阶段。70年代的闭环MRP:随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP的理论范畴也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理,发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论,作为一种生产计划与控制系统──闭环MRP阶段(Closed-loop MRP)。在这两个阶段,出现了丰田生产方式(看板管理)、TQC(全面质量管理)、JIT(准时制生产)以及数控机床等支撑技术。80年代的MRPⅡ:随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,发展了MRPⅡ理论,作为一种企业经营生产管理信息系统──MRPⅡ阶段。这一阶段的代表技术是CIMS(计算机集成制造系统)。进入90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想,逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP(Enterprise Resources Planning企业资源计划)随之产生。

  ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入,ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、跨国界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。现阶段:融合其他现代管理思想和技术,面向全球市场,建设“国际优秀制造业”(World Class Manufacturing Excellence)。这一阶段倡导的观念的是精益生产、约束理论(TOC)、先进制造技术、敏捷制造以及现在热门的Internet/Intranet技术。由此可见,企业管理理论的发展具有以下特点:

  1.它是一个供需链管理的完善过程

  不论是最初的库存管理,还是后来的采购、生产、销售的管理,再后来的财务、工程技术的管理,企业外部资源的管理等等,都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。

  2.它与计算机技术的发展密切相关

  这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关,而且越来越紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具,计算机软件是它们的主要载体。

  3.它经历了一个相当漫长的时期

  整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步,一步步发展起来。

 

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  二、ERP在宏观和微观上的发展

  ERP在中国的推广与应用已经历了近20年风风雨雨的历程,据不完全统计,我国目前已约有700家用户使用它来管理自己的企业。首先,它作为一种先进的管理思想和工具已得到了人们的普遍共识,一些企业也很快就获得了应有的回报,虽然由于某些原因使得一些企业的应用不尽人意,但是从主流上来说ERP在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程,使得越来越多的企业认识到只有实现企业管理信息化、现代化,企业才有活力和竞争实力,并渴望采用这种先进的管理模式和拥有这种先进的管理工具。

  1、ERP在宏观上的发展ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想,是在MRPII的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构。它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。

  在宏观方面:首先是功能的深度上,它在MRPII的基础上,增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室/配方管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能,并将这些功能都集成在企业的供应链中,原MRPII系统中对制造环节的管理只是ERP中的一个子系统,它和其它功能子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起,可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作;它还能帮助企业实现“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况或多种情况并存的混合型生产方式,满足企业多角化经营的需求;它的财务系统也不断地收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息,去监控整个业务过程,快速作出决策;再有就是它还具有决策分析功能,诸如决策、产品、融资投资、风险、企业合并、收购等。在企业级的范围内为企业提供了对质量控制、适应变化、客户满意度、效绩等关键问题的实时分析能力。这样,企业就超越了以物料需求为核心的生产经营管理范畴,能够更有效地安排自己的产、供、销,人、财、物,实现以客户为中心的经营战略。

  其次是在管理的广度方面,ERP已打破了MRPII只局限在传统制造业的格局,并把它的触角伸向各行各业,如金融业、高科技产业、通信业、零售业等,从而使ERP的应用范围大大地扩展,并逐渐形成了针对于某种行业的解决方案。这是由于不论一个ERP软件的功能多么齐全,都无法覆盖所有行业中的特殊需求,即除了较为公用的需求,如采购、库存、计划、生产、质检、人事、财务等之外,还有一些与众不同的特殊需求,例如石油天然气行业中的勘探与开采、土地使用与租赁、石油/天然气在运输途中其体积随温度、压力等因素变化而变化的测量、换算以及损益值的计算等等;电力行业中的输配电、系统切换后的现场处理、电表的抄费计价;零售业中的补货、变价、促销等等,这些都需要有特殊的功能来解决和管理,从而需要有一套针对该行业的解决方案。为此,著名的德国ERP供应商SAP公司除了传统的制造业解决方案外,还与各个行业的应用专家一道开发并推出了商业与零售业、金融业、邮电与通信业、高科技产业、能源、公共事业、工程与建筑业等共18个行业的解决方案,它是以公用的财务(包括应收、应付、总帐、合并、资产管理、成本管理、财务分析、资金管理、获利分析、投资/融资管理等)、人事(包括薪资、差旅、工时、招聘、培训、发展计划、人事成本等)、后勤(包括订单、采购、库存、生产、质量控制、运输、分销等)等功能为核心,加入每一行业特殊的需求而成。有了行业的解决方案,就可满足不同行业业务的特殊需求,为企业应用ERP提高管理水平提供了更为广阔的空间。

  其三,从企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供应链。这是由于当企业面临全球化的大市场竞争环境时,任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上的佼佼者,如果全部业务都由自己来承担,它必然面对所有相关领域的竞争对手。因此,只有联合该行业中其它上下游企业,建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链实现优势互补,才能适应社会化大生产的竞争环境,共同增强市场竞争实力,因此,供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的供应链。这种供应链或是由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络,或是由市场、加工、组装环节与流通环节建立一个相关业务间的动态企业联盟(又称虚拟公司,它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式,通过信息技术把这些企业连成一个网络)来进行跨地区、跨行业经营,以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。

  这样,ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链,使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中,从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。例如,在供应链统一的ERP计划下,上下游企业可最大限度地减少库存,使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业,这样既加快了供应链上的物流速度,又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链ERP管理的优化作用,来到达整个价值链的增值。

  这种在整个行业中上下游的管理能够更有效地实现企业之间的供应链管理,以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营,对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下,供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中,快速实现资本循环和价值链增值,以最大限度地为产品市场提供完整的产品组合,缩短产品生产和流通的周期,使产品生产环节进一步向流通环节靠拢,缩短供给市场与需求市场的距离,既减少了各企业的库存量和资金占用,还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链均能紧跟市场的变化。通过这种供应链ERP管理的优化作用,达到整个价值链的增值。

  2、ERP在微观上的发展在微观方面:首先是在财务功能上,ERP已逐渐从“帐务”型管理向“理财”型管理发展。企业要想使自己在市场上立于不败之地,就必须在求生存的同时寻求更大的发展,而在发展过程中又必须有足够的资金来运作。目前我国的企业普遍存在生产经营资金不足、资金调度盲目性大的问题,如何提高资金的使用效率,有计划地调度生产经营资金,实现企业财富的最大化,保持企业以收抵支及偿还到期债务的能力、避免破产风险,使企业能够长期、稳定的生存下去为企业发展和扩充筹集必要的资金,有效地使用资金以实现利润或企业价值的最大化已成为企业的当务之急。

  “理财”型的财务管理突破了以往只重视帐务管理的观念,首先它要考虑企业投资者的利益,即实现股东(投资者)财富的最大化。企业要取得长远的发展,必须在金融市场上以较低的费用成本和较低的风险有效地进行筹资,并将企业的业务经营和管理过程直接同重要的股东利益相关联,使投资者的资本能够实现高于其资本平均回报的增殖;

  其次,在日常的业务经营过程中合理安排好企业的资金结构和资金需求量,合理调度现有资金并加强资金控制,尽可能优化和有效地配置资金,使资金管理做到及时筹措、有效投资,以保证企业能够正常运转和稳步以及超速发展;

  第三,加强成本的管理、控制与获利能力的分析。既除了要控制每种产品的成本之外,还要对每一个部门或事业部的成本进行考核和控制,这可以通过把不同的部门划分为不同的成本中心,对这些成本中心进行成本管理和控制,使生产和经营的成本缩减到最小,实现企业的成本优化。同理,获利能力分析也是对不同的产品和不同的部门进行的,可使企业实现有效的利润规划、预算控制及业绩考核等财务管理功能。用户可以按产品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道…,以及它们的任意组合灵活地从不同角度分析企业的获利情况,辅助管理决策。例如:某企业有多种产品,可以通过对各种产品获利能力的分析来确定那种产品获利能力强,从而在下一计划期内多生产或多进货,也可以对各种产品根据不同的地区来进行分析,以使每种产品都准确地流向销路最好的区域,实现资源最有效的配置;

  第四,企业经营运作过程中的资金管理,它是对企业在采购、销售等供应链业务过程及贷款、证券操作等财务业务所产生的、或可能产生的资金流进行预测和监控,从而使企业可以随时监控企业的现金流动状况并预测企业未来的资金情况,企业有多大资金缺口或有多少富余资金,根据这些资金预测信息、企业财务业务目标和原则、及市场信息来决定以什么样的方式参与货币市场,为企业业务运作及时、经济地筹集资金或合理安排资金投向,提高资金的使用效益;

  第五是市场风险管理,主要有汇率风险和利率风险管理两大功能,它可以使企业随时跟踪市场汇率、利率(比如LIBOR、FIBOR)、证券价格等市场数据,然后根据这些市场数据,利用国际通行的方法和数学模型对采购、销售等供应链业务过程所产生的现金流进行风险分析,以确定是否有必要、及如何进行风险防范措施,使企业在恰当的时间、采取合适的风险防范措施,保护和巩固供应链业务运作的经营成果。在当前国际金融市场频繁动荡的情况下,该模块对企业、尤其是那些外向行企业更具有现实意义。

  其次,企业面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境,产品生命周期越来越短、需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据,企业管理必须将战略计划同企业计划相连接,并进行有效的模拟自动处理,这就要求系统能提供各种信息以支持企业组织中的运营、管理及决策功能,其目的是为了满足管理人员的需要,运用公司中各部门、各地区的集成信息,以及决策层的知识和智慧来为公司的发展、经营等作出及时而准确的决策,提高生产率和工作效率,使公司获得利润最大化。为此,企业管理的重点逐渐从业务层次的管理转向侧重于战略决策型的管理。

  例如,SAP公司为了满足全球化企业这种新的需求,推出了企业管理驾驶舱的新观念和新功能,可使企业在进行集体化经营过程中实现集团决策支持,使集团企业决策面向高层次、战略性、大范围的决策管理,它容许企业在最复杂的、动态的环境中进行控制,并使企业的信息流更加畅通,在复杂的结构中实现管理层次上的交流,使决策者将其注意力集中到影响公司业务的关键要点上、通过从SAP的业务数据仓库(BW)和企业控制-执行信息系统(EC-EIS)中查看和提取公司的交易和业务经营信息和资料,如财务指标,市场环境与竞争对手的情况,公司内部的业务过程和公司员工的状况,战略性项目的状况等等,从而利用这些信息形成制定公司战略、战术决策的辅助参考资料、来影响和指导决策,并付诸行动,再将该行动转化为利润。

 

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  其主要功能为:

  收集、分析公司业务中产生的信息和资料  决策者能萃取决策所需的数据  能让决策者聚集数据并对数据进行处理  在制定决策时能从不同角度研究数据或观察数据间的关系以便深入了解问题  提供各种精确的数据,以满足不同决策者及决策作业的要求  可满足不同层次用户的多方面、多阶段、多层次的智能过滤服务  具有决策、控制和预测功能,能在复杂多变的外部环境中,辅助人作出科学的决策最后,ERP将从面向事务处理的管理模式向面向智能、优化管理模式的方向发展,它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行,这样就可紧紧跟踪、甚至可达到超前于市场的需求变化,快速作出正确的决策、并以最快的速度执行这些变化。例如,供应链优化管理、成本优化管理、资本优化管理、客户关系和股东关系优化管理、投资的增殖和优化管理、人员设备及资源优化管理等等,以此开发出市场最需要的产品,并实现以最正确的方式、在最恰当的时间内、最好的场所、以最好的设备、用最好的资源、由最合适的人员来进行生产,然后以最畅通的渠道将产品提交到市场、尽快完成资本循环,以实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用。

  同时,先进的IT技术也为这种行业供应链的管理提供了技术支持手段,如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等,使得供应链或虚拟的企业联盟供应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接;在管理技术上,ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具。这样,ERP将为企业提供更多更好的功能,来帮助企业实现管理信息化和现代化,提供其市场竞争力和综合实力。

  三、ERP的发展阶段

  从IT技术的角度来讲,ERP自身的发展基本经历了三个阶段。第一阶段是主机/工作站技术阶段,第二阶段是客户机/服务器技术阶段,第三阶段是互联网技术阶段。如果说从第一阶段转向第二阶段只是一个技术平台转变的话,那么第三阶段的变化就不仅限于此了,而更是一种业务平台、商业平台和经济平台的改变。互联网的广泛性、共享性和交互性改变了人们的生活,也同样改变了商业环境。企业面对庞大的外部信息和快速变化,必须从传统的注重内部资源的管理利用转向注重外部资源的管理利用,从企业内的业务集成转向企业间的业务协同。为此,新一代的ERP产品正在向客户端和供应端延伸,客户端的延伸是客户关系管理,而供应端的延伸则是跨企业供应链的同步管理。这两个延伸又恰好嵌入到网上电子交易中,从而形成了一个从企业内部到企业外部的完整的电子商务解决方案。
 

  释解ERP实施中的六大困惑

  对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说,ERP的复杂性使得企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑,而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定...

  ERP是企业管理信息化的核心,能否成功实施和应用ERP是企业实现提高管理效率,降低管理成本等信息化建设目标的关键所在。但是,对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说,ERP的复杂性使得企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑,而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定。本文是笔者在信息化咨询中的一些经验和体会,希望能为企业决策者释解ERP决策中的某些困惑。

 

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  困惑一:成功 Vs. 失败?

  提起ERP,最令CEO们举棋不定的是:ERP的应用价值在哪里?对企业决策者来说,与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比,ERP投资不是一笔小的投入,但是在生产设备上的投资或者销售渠道等方面的投资都能以产量或者销售量的提高作为回报,然而ERP所许诺的投资价值却迟迟不能兑现。那么,ERP究竟能为企业带来什么?如何评价ERP的成功与失败呢?

  笔者认为,ERP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息,职能部门间需要掌握上下游的信息,通过信息的掌握不同角色就能够把握机会,作出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。例如,对于企业经营决策者来说,ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息,预测、监控和指导各个部门的经营和管理,有效进行企业的战略决策。对于企业中层管理者来说,ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息,预测、监控和指导部门工作;了解相关业务部门的业务信息,实现业务协同。对于企业业务人员来说,ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息,保证业务协同,实现业务运作的高效。

  衡量ERP实施成功与失败的标准也就在于它能否实现ERP的价值。分析ERP实施失败的案例,80%以上是由于“信息孤岛”和“信息不对称”的问题没有得到解决,主要表现ERP应用模块独立运行。在这种情况下,也难怪一位ERP应用人员反映“ERP甚至没有EXCEL表格好用”。这是ERP实施的悲哀!因此,ERP选型和实施过程中,应采取如下一些措施保障ERP价值的实现,如:

  1、 进行业务流程优化,以流程管理突破职能管理,保障业务流的通畅;

  2、 进行信息资源规划,预测“信息”在各个业务部门的利用程度,以信息共享代替信息孤岛,实现ERP的应用价值;

  3、进行ERP系统模块的统一规划,优先实施业务协同性好的模块,保证先期实施的系统产生业务协同价值。

  困惑二:企业特色 Vs. 管理规范?

  ERP是一种先进的管理理念,好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。因此,决策者在选择ERP的时候,实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。另一方面,企业管理者在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色和本企业领导者特色的管理方法,这些方法符合企业自身的文化特色,在业务经营中发挥着很重要的作用。

  遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题,通常有三种答案:

  1、 完全采用ERP先进方法,牺牲企业自身特色;

  2、遵循企业管理特色,对ERP进行“大手术”;

  3、 既采用ERP的先进方法,又满足企业管理特色。

  采用方法1的优点在于实施周期短,系统功能完善;缺点在于业务人员适应周期长。方法2则相反,实施周期长,系统出错率高;优点在于业务人员适应周期短。方法3是一种折中的方法,关键在于把握其中的度。通常,成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量,如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。

  困惑三:自主开发 Vs. 选择成熟产品?

  目前,中国企业在进行ERP建设时存在两种模式:一种是选择成熟产品的咨询实施模式,一种是自主建设模式。大多数企业选择的是第一种模式,但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性,使得ERP在中国企业水土不服,很多ERP模块无法在企业内部进行推广;另一方面,由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足,国内产品则在技术和管理思想上不成熟,企业对ERP产品的满意度也非常低。因此,一部分具有很强研发和资金实力的企业选择了自主开发的模式,如宝钢集团。宝钢ERP架构中的很多模块是企业自主开发的,并且这支队伍也逐渐演变为上市的软件公司,开始对外承接开发项目。

  两者比较起来,自主开发实施周期长,系统维护复杂,但应用见效快;选择成熟产品,实施周期短,系统维护工作量小,但应用见效慢。但是,选择自主开发的企业大多具有一定的实施背景条件,如承担某项大型的科研示范工程,或者在国际合作中引入了某原型软件并进行消化吸收。对于国内大多数企业来说,选择成熟产品进行适当二次开发是一种更为明智的做法。

  困惑四:继承历史 Vs. 全新实施?

  很多企业在进行ERP选型前,信息化建设不是一片空白,或者已经实施了ERP但应用不成功,或者已经有了大量单项应用。面对大量的历史投资,每个决策者都希望能够利用好历史系统,保护投资。希望新实施的ERP系统能够与历史系统进行接口,利用其中一部分或者全部功能。兼容性是对新建ERP系统的基本要求,但兼容的同时新系统也必然会被旧系统拖后腿,这是保护投资必须付出的代价。因此,究竟是否利用旧系统,如何利用好旧系统,在系统建设前要进行统一评估和规划。基本原则是:第一,保证实现新建系统的目标;第二,在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化。

  困惑五:国内产品 Vs. 国外产品?

  国外ERP阵营以SAP/Oracle为代表,国内阵营以用友/金蝶为代表,国外产品的优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理,其劣势在于实施和维护成本高昂、国内管理特色理解和支持不足、后续服务能力低等。国内产品的优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等,其劣势在于管理思想不成熟、产品功能不全、技术漏洞多等。笔者认为,从功能上讲,SAP无疑是最好的ERP软件;从技术发展的角度讲,Oracle是技术上较完善的ERP软件,其他系统能够方便地与其接口。国内软件则更适用于中小企业的应用。

  困惑六:统一产品 Vs. 产品组合?

  管理软件市场上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的产品,ERP产品中又有不同的品牌,一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块,同时不同的产品在不同模块上具有不同的特色和优势,如国内软件用友强于财务、利玛强于生产,IFS强于EAM,奇正则强于HR,在这种情况下,决策者自然会产生出不同产品的优势模块组合使用的方法。关于这种想法,笔者认为:

  1、 对于ERP的核心模块,如财务、采购、销售、生产、库存等模块应采用统一产品;

  2、对于ERP的外延模块,如EAM、HR、CRM等,可采用不同厂商的产品;

  3、 为了保证不同系统的集成性,建议采取一家总承包商,由其控制不同产品的接口,保证系统的集成。



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