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浅析项目管理在PLM系统实施过程中的应用
2016-03-25 16:49:34  作者:佚名  来源:互联网
  •   前言   全国工业和信息化工作会议2008年12月19日在北京召开,工业和信息化部部长作了题为《应对困难和挑战,确保平稳较快发展,坚定不移走中国特色新型工业化道路》的报告,指出2009年是“十一五”规划实 ...

  前言

  全国工业和信息化工作会议2008年12月19日在北京召开,工业和信息化部部长作了题为《应对困难和挑战,确保平稳较快发展,坚定不移走中国特色新型工业化道路》的报告,指出2009年是“十一五”规划实施的关键年。做好全年的工业和信息化工作,对战胜国际金融 危机的冲击,保增长、保发展、保稳定而言,意义重大。可见,中国政府、中国企业对信息化的认识已经相当深刻。中国最早从90年代出开始“甩图板”工程,逐 渐开始信息化的应用,随着体制转轨,市场化压力逐渐增大,企业深切体会到了信息的重要性,对信息化可以促成企业发展也基本达到共识,新概念也层出不 穷,CAD、CAE、CAM、PDM、PLM、ERP、OA、MES、CRM等工具和系统不断涌现。笔者参与PLM系统实施多年,认为对企业信息化项目的 整个开发过程按照系统工程的观点,使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制,才能以较小的投入取得较为理想的效果。

  项目管理简介

  项目管理是在一个确定的时间范围(项目的生命周期)内,为了完成一个既定的目标,通过特殊形式的临时性组织运行机制,进行有效的计划、组织、领导与控制 等活动, 充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一, 一开始是从生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的需要中发展起来的, 如应用于美国制造原子弹的曼哈顿计划。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域,如工程建设项目和新产品开发,但直到第二次世界大战期间以及战后, 它作为管理技术复杂的活动,或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值,才完全被认识, 其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法, 得到迅速发展和不断完善。经过项目管理工作者几十年的实践。他们发现虽然他们从事的项目类型、项目规模各不相同, 但是进行项目管理时仍有存在许多共同的东西可供遵循,因此,他们便自发组织起来成立各种协会来共同探讨这些共性的规律问题。目前国际上存在两大项目管理研 究体系: 其一是以美国为首的体系, 即美国项目管理协会(Project Management Institute,缩写为PMI);其二是以欧洲为首的体系,即国际项目管理协会(International Project Management Association,缩写为IPMA)。PMI 成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主,它开发了一套项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),该知识体系把项目管理划分为9 个知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。与PMI 资格认证相比,IPMA 则更注重实践能力。国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识,各种专业性组织如学会、培训教育机构, 咨询服务机构和研究与开发机构等等,发展势头非常迅猛。据报道,一些国际知名的学术组织和大公司, 如IEEE,IBM,Motorola,ABB,Boeing 等等也都特别青睐项目管理的知识体系及其证书制,并积极鼓励他们的员工获得这些认证。但对于项目管理的方法研究主要集中在通用性的项目中, 对于专业性的信息化项目的管理方法研究仍不成熟。

  PLM项目特点

  PLM(Product Lifecycle Management,项目生命周期管理)项目作为企业信息化的一部分,主要面向企业新产品研发过程。经验就,企业设计阶段的工作过程决定了80% 甚至更多部分的产品成本,当产品开发项目中由于各种原因导致新设计的产品不能以低廉的成本进行生产,或者它们难以满足市场对品质的要求,或者因产品开发周 期过长而导致在产品在准备上市时市场需求已经发生了变化而被迫取消时,往往致使企业的经费造成巨大的浪费。例如,在洛克希德公司L1101与麦道DC- 10的客机竞争项目中,由于前者比后者晚了一年,结果市场全无,投资血本无归。无数案例表明,企业已经意识到在产品研发业务中应用最新的技术和管理手段, 以降低开发时间和成本,提高新产品的品质,将给企业带来巨大和持久的经济效益。

  但PLM项目不同于CAD项目,可以“开包即用 ”,必须由客户和实施方组成联合团队,在PLM平台基础上,结合客户的实际业务需求,进行客户定制。所以PLM项目是典型的信息化系统集成项目,信息化系 统集成项目实施的实质是“知识转移”,其系统的质量往往要投入使用才能衡量。因此,系统必须经过从需求到试运行的多个开发迭代才能真正投入使用,进而进入 维护阶段。在维护阶段,除了通常的改正性维护、适应性维护和改善性维护外,有时需要进行运行迭代,如要将多个软件系统整合起来,或因为组织结构的调整而需 要改变原有的软件系统,此时就要对已完成的软件系统进行优化与整合。从这个过程中可以看出,PLM项目过程比较负责,需要实施方的项目经理具备专业的项目 管理技能。笔者从业多年,认为PLM实施项目的项目管理特点和土木工程、产品研发项目的项目管理特点存在很多不同:

  1. 从综合管理角度讲:PLM项目存在联合团队作战,项目范围前期不确定的特点,而且联合团队中,客户和实施方在项目需求理解上的冲突也往往导致项目范围的变 更,既然变更不可避免,那如何管理变更程序,如何制定科学的项目计划,控制项目交付物是需要项目经理认真考虑的。

  2. 从范围管理角度讲,PLM项目的实施范围从总体来看,由技术协议或者SOW进行限制,项目范围在合同签订时,已经固定,其实不然,技术协议或者SOW往往 只是确定PLM项目的框架内容,而客户业务特点的特殊性,行政管理的不规范,以及设计人员的惰性往往不是在技术协议中能够体现,所以项目经理一旦放松警 惕,常常照成项目范围的不断“蔓延”。

  3. 从时间管理角度讲,PLM项目的时间节点往往比较固定,要求几个月或者几年完成,往往有一个比较准确的验收节点,而PLM项目的实施过程也比较固化,大概 分为项目启动,需求分析、系统架构、系统实现、集成测试、系统试运行这六个步骤,每个步骤的任务也大同小异,可以很方便的得出项目时间计划。但是还是由于 客户的业务特点千差万别,要在项目初期灵活调整项目计划,不能墨守陈规。比如一半设定系统上线前一个月,客户开始整理历史图纸,以便导入,但是实施方在需 求调研阶段发现客户的历史图纸大部分都是纸质档,而且客户要求以后在PLM系统中必须使用矢量图。根据这个项目制约条件,项目经理必须考虑是否延长历史数 据整理任务的执行时间,是否投入更多的人力资源,以及此任务是否可以和其他任务并行。

  4. 从成本管理角度讲,由于已经界定了PLM系统实施项目,所以项目成本主要分为人力成本和外包成本。人力成本由于在技术协议中已经签订项目人天数,所以项目 经理可以方便的算出项目的人力成本。而外包成本也有历史项目可以作为参考,容易估算。所以PLM实施项目只要控制好项目范围和时间计划,成本相对固定。

  5. 从质量管理角度讲,由于PLM项目都是在某软件基础上进行二次开发,定制客户化需求,软件开发技术相对成熟,所以项目质量取决于实施团队对客户业务特点的 理解深度,以及客户方的参与程度。而项目经理的工作是如何调动客户的积极性,以及在具备行业经验的专家指导下,指定项目验收标准并执行。

  6. 从人力资源管理角度讲,PLM项目管理产品的全生命周期,涉及企业的计划部门、设计部门、工艺部门、制造部门、质量部门和采购部门。人力资源需求往往比较 庞大,广泛的说,需要客户的全员参与,系统实施商也需要投入大量的人天。所以,项目经理需要分析项目干系人的需求,而他们之间的需求往往是矛盾的,而实施 方的项目经理对客户的人力资源又没有控制权,所以人力资源管理是PLM系统实施的难点。

  7. 从沟通管理角度讲,PLM项目涉及客户的全体人员,所以如何保持有效的沟通机制,保证大家按照共同目标,齐心协力,协同工作是项目经理在项目初期必须考虑的。

  8. 从采购管理角度讲,PLM项目的硬件和软件采购在实施方项目经理介入项目之前一般都确定了,即使没有确定,客户也不需要实施方项目经理介入询价和采购环节,所以采购管理在PLM系统实施项目中基本不涉及。

  9. 从风险管理角度讲,PLM系统实施项目是高风险项目,由于PLM概念理解冲突、项目初期目标不明确、项目团队沟通不畅等各种原因,往往造成PLM系统风险,项目经理需要在项目初期就提出应对计划。

  综上所述,由于PLM系统实施项目是企业信息化项目,所以具备时间节点确定,人员涉及面广,沟通困难大,项目需求范围边界不确定,失败率高等特点。项目 经理在项目管理技能上有其侧重点,比如不需要过多关心采购管理,成本管理,而应把重点放在综合管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理。

  项目管理应用

  在上一节提到,PLM系统实施项目需要实施方项目经理在范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理四个方面重点关注,严格控制,下面就这四个方面我们逐一讨论。

  项目经理在范围管理上,应该注意严格控制项目范围,而客户又往往对系统功能会提出很多改进建议,并且提出种种理由说明这个改进如何意义重大。这时项目经 理应该在PLM项目范围规划阶段,首先不要关注具体的系统功能需求,而应该在专家的配合下,分析客户的业务流程,并将客户当前的业务流程进行分类、泛化。 找到客户从现有人工管理模式下转变为电子化的管理模式后可以改进和提升工作效率的关键业务,在和客户充分交流的前提下,从未来业务模型中提取系统功能。由 于这些系统功能在客户未来业务模型中都可以找到位置,也避免了系统功能的无限扩张,或者系统功能空中楼阁,看似强大,实则无用。比如,在某项目中,客户就 曾经提出图纸抄送功能,要求在PLM系统中搭建流程,由送图员在系统中可以讲图纸发送给各个生产部门和档案部门,当时我们并没有否定这个提法,而是分析了 客户的未来业务模型,客户在电子化的产品研发管理模式下,图纸审批完成后,自动归档入库,存储在服务器中,系统同时发送消息给各相关部门,各相关部门在权 限允许的范围内,可以自由查看这些图纸。所以,未来的管理模式下,图纸发送由创建者推出去的模式改为消费者拉过来的模式,这个图纸抄送功能根本就不需要。 所以PLM项目的项目范围确定一定是先分析客户的业务流程,然后抽取系统功能。

  项目经理在人力资源管理上,要注意PLM项目的 实质是一个知识传递的过程,所以要特别注意培养客户的实施团队,在交付PLM系统的同时,为客户培养一个实施小组。由于PLM项目的实施团队是联合团队, 在客户方的实施人员和咨询商的实施人员关系上往往存在两种错误观念。第一种观念是客户是甲方,咨询商是乙方,所以客户可以提出各种要求,按照自己的想法实 施PLM项目,而咨询商应该完全服从客户的意见;第二种观念是客户是学生,咨询商是老师,咨询商会把行业经验带给客户,客户按照咨询商的设想实施PLM项 目,把PLM项目做成一个交钥匙工程。这两中观念都是错误的,第一种观念的错误在于不理解PLM系统是一个管理系统,项目实施的过程也是客户改变自己管理 模式的过程,而每个系统都有其局限性,不可能按照客户的意愿随意开发;第二种观念的错误在于不理解PLM系统的最终所有权是客户自己,每个企业的业务特点 都不一样,在别人那里提升工作效率的办法,在自己企业里未必有用。所以,项目经理在项目早期应该引导客户正确认识双方关系,客户和咨询商的关系是主人和顾 问的关系,客户应该认真分析自己企业的业务特点,在和咨询商就PLM产品特点和功能充分讨论的基础上,提出符合企业特点,又符合系统特点的方案。客户拥有 PLM系统的所有权,所以应该对PLM系统的需求、设计、开发、测试各个方面负责,既不能完全随意实施,也不能只提出需求,将具体工作交给咨询商,而不培 养自己的开发团队和系统维护团队。

  项目经理在沟通管理上,要制定详细、切实可行的沟通计划,包括周例会制度、项目报告机制、团 队成员邮件发送规则、项目代码交流机制等。其中最容易出问题的地方就是项目报告机制,PLM项目是信息化项目,设计企业的方方面面,所以没有企业高层领导 的支持是不可能成功的。PLM项目的项目经理一定要在项目早期,指定项目报告机制时,将企业高层领导纳入其中,同时注意要直接向企业高层领导汇报,而不要 经过其他人员转达,将多层汇报机制拉平,这样,才能让企业高层领导得到第一手的资料,同时让其他其他人员看到,企业高层领导直接过问PLM项目,这也是 PLM项目成功的关键步骤。

  项目经理在风险管理上,不存在风险管理技能的差别,但是应该注意结合PLM项目特点建立风险库,比如:

  ·风险1:客户不重视PDM项目

  风险等级:极具破坏性

  说明: PDM系统项目的所有权属于客户,这个概念是毋容置疑的,项目的主导权应该属于客户,而不是通力公司,但在以下情况中,将造成项目所有权模糊:

  领导不重视,不关心PDM项目的进展情况,不能有效要求设计人员配合PDM项目,不能有效监督项目的资源要求。

  设计人员不重视,不关心PDM项目的进展情况,不了解 PDM项目的意义和好处,不配合PDM项目的调研工作。

  影响:项目进展缓慢,严重拖期。

  指标:项目周计划由于客户的资源问题未能完成的情况连续出现两次。

  风险降低策略:由相关领导牵头,召开动员会,对于与会人员作出要求,并把动员会作为项目启动的信号。每周客户方项目经理要参与总结会,并有力解决资源问题,客户高级领导要参与每一个质量检验点的评审

  应急计划:没有召开项目动员会,则不启动项目。每周五下午4:30召开周总结会议,同时发布周计划,并双方签字。

  从以上分析和建议可以看出,PLM项目的项目管理重点在于通过科学的方法控制项目范围,引导客户充分参与项目实施,建立和企业高层有效的沟通机制,并且充分认识信息化项目风险。

  ·风险2:开发小组没有形成战斗力

  风险等级:严重

  说明:PDM项目最终由客户使用,如果客户没有组建开发小组,或者开发小组没有独立维护PDM项目的能力,则会造成项目的失败。

  影响:项目后期维护困难,不能快速响应项目的需求变化

  指标:开发小组成员不能全职参与项目实施,开发小组人数不到4人,通力公司项目经理提出开发小组成员不合格警告。

  风险降低策略:安排5到6人参与开发小组。通力公司进行相关培训。

  应急计划:开发小组成员少于3人,则临时暂停项目。

  ·风险3:历史数据整理

  风险等级:极具破坏性

  说明:PDM系统能否顺利为设计人员接受,历史数据的整理和导入工作可谓是咽喉要塞,因为所有人在使用一个系统的时候,都是首先进行查询,如果不能查询到他需要的内容,则认为这个系统不好用,也就不会向系统中输入信息。

  影响:项目失败。

  指标:在用户测试之前,历史数据没有按照要求整理完毕。

  风险降低策略:通力公司会在设计完成后,提出历史数据整理要求,客户领导制定历史数据整理计划,并指定专人负责。

  应急计划:历史数据整理延期,则临时暂停项目。

  结束语

  在未来的企业信息化建设中,企业势必和众多软件供应商、咨询商一起,以项目为载体有步骤的实施推进企业的信息化战略,而实施方、咨询商项目经理对项目管 理技能的应用对项目成败起到举足轻重的作用。随着软件工程、网络工程的发展,以及大型信息系统建设工程和高科技项目等项目管理新领域的出现,项目管理的理 论与方法上不断创新,日趋现代化。对于以提供定制服务和产品为主的中国IT 业,项目管理更是推动企业发展的动力。而促进项目管理在我国信息化项目实施软件行业的专业化、标准化与国际化发展,普及先进的项目管理知识与技能,尽早与 国际接轨,从整体上提高我国信息化实施项目管理人员的水平,对企业信息化项目特点进行专门研究,形成信息化项目的实施方法学对我国的信息化建设进程有重大意义。



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