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合并刀具供应商的优势与劣势
2008-10-21 21:52:18  作者:  来源:CAD世界网
在American Machinist 2006标杆企业调查中,业绩突出的前20%加工厂的刀具超支与其他企业的比率为4:1,使刀具供应链合理化出现很多不同的策略。这些策略包括合并刀具供应商,购买完整的制造解决方案包,可以强制性减少刀具购置费用。大部分的工厂都意识到使用这些策略可以有效降低成本,但每种方法都有其另外一面。
        
        减少供应商名单

         一种趋势是减少与之交易的刀具供应商数目。通过合并供应商可以减少文书工作和使部分人力资源得以去做其他事情,降低成本。对某些工厂而言,尽管从一个供应商购买大量的刀具对降低成本是个好主意,但是另一方面这样就减少了工厂从多渠道获得技术和金属加工信息机会。

        很多本土供应商和服务人员经常协助日常决策,这有助于工厂的运作尽可能的高效和高利润,而且很多工厂的成功得益于他们的主意——使用新技术和金属加工方法提高生产率。这些供应商由于竞争会源源不断、免费提供新的灵感和产品。减少提供这种制造支持的外部渠道或着依赖远程购买,如通过互联网采购,工厂有失去接触新知识的机会,而这本来是可以得到的。

        一位大型模具制造厂的制造工程师说,一些刀具制造商已经对合并客户服务作出反应,为一家加工厂所需的所有刀具提供一站式解决方案。为了实现向一站式的转换,大的刀具制造商收购小型的刀具公司,以扩大其产品定位范围。而且,这些收购减少了本来用做新产品研发的资源,当他们在提升了提供多样化刀具的能力的同时,产品线也被削弱了,因为他们不总是新产品研发的前锋。

        分别来说,小型刀具制造商在新产品研发方面更加成功,但是当大型刀具制造商在评估他们的新产品时,这些革新者得度过一段艰难的日子。而且,他们试着将创新产品和技术直接销售给制造商时,得面对来自减少供应商数目趋势的挑战。
        
        让专业人士来做 

        使刀具采购合理化,工厂使用的另外一个策略是购买完整的制造解决方案包。那些员工或专家有限的工厂视这些打包方案为确保制造工程师将精力集中在生产上的良方。为了在竞争中取胜,很多机床制造商和分销商提供完整的、货到即用的制造打包方案。这可认为是增值的系统包括机床、夹具、刀具和物料传输设备。

        车间从高度工程专业化和丰富经验获益良多,而这些都来自专注于该项目的机床供应商、分销商和零部件制造商,这正是他们购买整体系统的目的。这些整体式系统一度只向那些大型、多机操作的制造商提供,例如汽车生产线。但在今天,整体加工系统正更为频繁的使用。

        除了提供即到即用的硬件,整体方案的提供者还考虑工作流程,在机床和与现有设备配合、夹具之间反复权衡。而且,整体方案提供商能够确保系统满足具体的需求,例如,循环时间、质量等级和刀具寿命。在大部分的案例中,客户在满足了所有指定的要求后才付款。

        尽管从机床制造商和分销商处都能购买到整体方案系统,但是两者间是有一些差别的。大型的国有或国际机床制造商通常具有解决各种规模方案的资源,而且系统的复杂性和高难度都不成问题。而本土分销商则相比之下则更倾向于对其所服务地区的项目类型比较熟悉。 

        在选择整体方案系统时,加工厂可以推荐过去使用的供应商,或许整体供应商可能选择工程师们已经熟悉的供应商。然而,由于最终对整体方案系统性能负责的是供应商,他们可能会反对客户自己选择的供应商。 

        设备制造商视整体制造项目作为进入工厂终端用户的途径。一旦设备作为整体工程系统交付到位后,客户就不愿尝试更换不同供应商的设备了。

        但是,提供整体方案的供应商需要关于客户商务和制造实践的广泛信息。一些加工厂不愿泄露如此详细的信息,因为他们担心供应商会使用这些信息为竞争对手开发项目。供应商会碰到客户的担心——他们没有得到保证没有这种可能。他们不愿冒失去未来生意的风险——竞争对手泄露独有信息,因此需要达成不泄露协议确保保密。
        
        较大型工厂的策略 

        综合供应项目对想要优化供应链的较大型加工厂富有吸引力。这些项目通常针对非生产项目的采购合理化,如需要维护、修理和操作的设备(MRO),办公用品,信息技术和服务。

        但是,相似的综合供应策略现在也用于采购生产项目,如刀具和其他生产原料和零件,并且一些采购部门有持续持续使用这些策略的趋势。

        综合供应项目的一些模式是基于成本加成合同。在这种模式下,综合者包括基于整个采购值的利润率。那样建立起的激励机制是基于采购价值的,而不是生产率的提高。

        一些工厂使用综合供应方案的复合模式,外部供应商处理行政任务,而工厂仍保留关键职责的控制。例如,一个大型室外电力设备制造商在过去的几年中,使用综合供应项目管理其维护、维修和操作设备。刀具库存管理也是该项目一部分。

        Stihl Inc.公司在其主加工厂的加工部门有130名员工。该公司保留了对具体工作评估和指定刀具的职责。Stihl Inc.在确保期望性能和质量的试加工时和刀具供应商一起工作。一旦加工工艺稳定可以进行正式生产时,就对综合供应商发布刀具规格、零件数目和价格目标。供应商负责采购指定的刀具和在车间的刀具自动贩卖机上每周或每两周进行库存。Stihl Inc.只支付其机械师取用刀具的费用。

        这样的安排,公司相信不会因为使用综合供应项目而与缺乏与不同供应商沟通的机会。其制造工程师有责任与最新刀具发展同步,而供应商则关注于公司使用的具体的刀具型号。



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