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影响PDM项目成功的几个关注点
2006-08-04 09:25:21  作者:  来源:本站原创

    随着计算机技术、自动化技术、网络通信技术和数据库技术的迅速发展,以及现代通信技术的广泛运用,信息技术已经进入国民经济的各个领域,成为推动国民经济的重要动力。“以信息化带动工业化,以工业化促进信息化”以成为我国的经济发展战略。在此战略方针指导下,许多企业正在积极的进行信息化的规划,具有产品全生命周期管理和产品协同商务解决方案的企业级应用软件集成的平台性软件PDM已受到越来越多的制造业企业的青媚。大量成功案例使前几年曾流传的“企业不上信息化等死,上信息化找死”,“ERP、PDM项目成功率等于零”的怪论不攻自破。

    从发展的趋势来看,目前制造业企业信息化建设呈现步伐不断加快、水平不断提高和应用不断深入的大好形势。但另一方面由于我国信息化刚刚起步,经验不多,制造业企业信息化的状况确实还存在许多不尽人意的地方,最突出的问题是项目实施的成功率不是很高。根据某公司对我国近几年PDM项目实施结果的统计分析:成功的项目(项目能在预定的时间和预计的费用内完成并顺利投入运行)仅占26%,项目虽然完成但存在这样或那样问题的项目约为46%,失败的项目高达28%。从图1列出的项目失败原因看出,项目的失败并不是技术方面,排在前五位的约占80%原因是管理与方法。

    为了给正在或准备实施PDM 的企业一些借鉴,少走一点弯路,多一份成功,笔者根据自己在多年实施PDM中的切身体会整理本文供参考。

    一、企业信息化必须是“一把手工程”

    对PDM有所了解的同志都知道,PDM不只是一套软件或者是一个工程,它的精髓在于管理,它是业界领先管理理念和经验的大集中,汇聚了多代人的管理感悟、经验和教训,是一套辅助管理的体系。选择了PDM就等于选择了它的管理思想。由于PDM实施及应用涉及全体员工和各级管理层人员,甚至可能造成某些领导职权的降低,涉及思想观念的转变,工作习惯的改变,业务流程的重组,所以并不是一件被所有人欢迎的事情,这些事情如果没有企业一把手的同意是绝对无法进行的,它都需要企业一把手拿出魄力,坚定信心,给项目以相当的关注和参与。当然,这里强调“一把手工程”决不是要求一把手事无巨细,样样都要求一把手去点头、去过问,这是绝对不现实的,以笔者的体会“一把手工程”主要体现在如下几个方面。

     1.“千万不要在高层领导不理解什么是PDM的情况下上PDM”,违背这条原则必然是后患无穷。企业最高层的领导者最清楚自己的企业目前处在一个什么样的发展阶段?正面临或将来一段时间要面对的问题是什么?企业为什么要上PDM?目前的PDM 能为企业做什么?企业实施PDM 的条件,资源是否具备?如果企业的管理者还不太理解什么是PDM的情况下上PDM,这样的项目肯定会失败。遇到这样的客户,PDM供应商的首要工作是加强对客户高层领导的产品宣传,使其对PDM全面了解。既是该客户已经签定了合同,实施方也必须采取必要的补救措施,在实施的前期认真做好PDM的理念培训。

    2.企业高层管理者是调研的重点。在调研阶段一定要搞清楚企业高层管理者的需求。需求调研是PDM项目实施的关键环节,是制定项目实施方案的依据,需求调研一定要选准调研对象。PDM作为企业信息化工作平台,企业的各类工作人员对PDM的需求肯定是不同的,只有企业的高层管理者最清楚本企业的真正需求。笔者曾在PDM项目实施中遇到过两起这样的事情,都曾因客观原因未能对该企业的老总进行调研,结果在实施方案评审时因与高层的意见不统一,不得不对实施方案重新修改。从这件事我们在实施规范中明确规定,如果没有对企业高层管理者进行需求调研,调研不能结束。

     3.在项目的试运行初期最需要一把手的魄力和决心。PDM系统成功的关键在于应用!PDM的实施概括为两个三七开;就实施阶段而言,“三分软件,七分实施”,对整个项目来讲,“三分实施,七分应用”。到了项目上线应用阶段,特别是应用初期观念的转换、机制的变革、工作方式的改进、习惯的更新,与现有管理模式的痛苦磨合矛盾充分暴露出来,这是项目实施的攻坚阶段,是最考验高层管理者魄力、意志和决心的时候。

     4.榜样的力量是无声的命令,领导要以身作则,带头使用。

    二、企业是实施的主体,是项目驱动力的源泉

    选择一个好的软件和选择一个技术力量雄厚、经验丰富的合作伙伴都是项目成功的外部因素,按照矛盾论的观念,外因只有通过内因才能起作用。许多PDM项目实施效果不理想,一个最重要的原因就是实施主体错位。笔者在开展PDM项目的实施过程中常听到用户说:“我们现在工作很忙,抽不出人来”,错误的认为项目的实施是软件供应商的事,自己花钱买了服务只要把系统交给我们使用就可以了,殊不知这个系统最终是要由企业来维护和优化的。

    一个PDM项目的实施,从项目启动到系统正式投入运行一般需要三到六个月时间,项目的实施过程实际上是知识转移的过程,如图2所示。项目实施的双方是一个整体,是一个团队,为保证项目实施顺利进行,向着正确的目标前进,项目组成员按照各自的职责完成工作,供方实施顾问是起医生、教练、老师的作用客户作为实施主体应做到:组织健全;项目经理不仅具有组织能力,更要敢于负责,把好方向。人力资源到位;业务专家,用户代表,系统管理员配备合理。责任落实;项目组成员要做到:能够承担责任;敢于承担责任;愿意承担责任。时间保证;全职参与。

 

    三、企业的基础工作是项目顺利实施的保证

    涉及PDM实施的企业基础工作主要是企业系统运行环境的规范,包括;硬件配置,网络环境,操作系统,权限设置,安全措施。特别是操作系统的统一。技术业务规范,包括:物料分类,编码规则、CAD设计规范(图幅、图框、标题栏、字体、字号、线型、线号、------)、产品技术文件模板、各种OFFCE文件模板等。这些基础各种的工作质量和效果直接影响项目的实施进度和效率。

    笔者在组织PDM项目的实施中曾有过深刻的教训;由于在开始组织PDM项目的实施时候,对影响项目实施的基础工作认识不足,在进行系统用户化定制时所有文档模板都才开始讨论确定,在某些企业办事效率又不高的情况下,上上下下几个来回,致使定制工作受到严重影响。大家都非常清楚编码在企业信息化中的地位,一个企业编码标准的形成从对编码对象进行分类开始到标准的正式发布是一个漫长的过程,有时企业要制定一个高质量的编码标准的时间可能比一个成熟的PDM商品化软件的实施周期都要长。所以,我们在后来的项目实施时,都对企业提出基础工作准备的要求,在项目启动之前,我们会对企业的基础工作进行一个评估,如果企业基础工作不到位,实施顾问就不进厂。正因为企业的基础工作对项目实施进度,实施质量的重要性,希望准备实施PDM的企业,从开始筹划时间起,就着手进行本企业的基础工作准备。

    四、PDM项目的实施方法

    PDM项目要获得成功,除上述所强调的选对软件,找一个好的合作伙伴,一把手重视,实施队伍有力外,还必须有一套科学的实施方法。凯思软件公司在多年实施PDM项目中积累和不断总结提炼出的一套科学的实施方法论很值得准备实施PDM 的企业借鉴。

    1.充分注重导航试验

    产品数据管理项目的实施,不仅仅是一个技术问题,更重要的是产品研制管理模式和管理理念的问题。技术问题是局部的、枝叶的,管理问题是全局的、根本的。目前项目实施的普遍情形是多把注意力集中在前者,而对后者关注不足。这样一种现状使得在企业实施导航项目具有更重要的意义。

 

    导航项目的工作模式如图3所示。通过图3所示的导航项目方法我们可以清楚地看到,通过导航项目,企业可以将产品数据管理的需求和企业的流程以及产品数据管理应用软件包三者紧密地结合在一起加以考虑,充分评估PDM实施的平衡点,从而达到降低实施风险的目的。同时,在导航项目的实施过程中,最终用户可以充分地加入进来,熟悉了产品数据管理应用软件,并加深了对先进管理理念、管理方法的理解,从而有利于项目的推广。

    2.PDM的实施必须严格遵循项目管理的方法

    PDM是一项具有系统复杂,实施难度大,推广应用周期长等特点的企业管理系统工程。严格遵循项目管理的方法,将PDM项目的实施全过程置于严格的项目管理及监控之下,通过项目管理,实现对产品数据管理项目实施过程中各个阶段的控制、交付件的处理以及实施过程中异常情况的处理,才能保证项目的成功。一个完整的PDM项目实施过程流图如图4所示。

    (1)项目实施过程中各个阶段的主要工作:

    ◎项目启动培训。此阶段的主要目标是项目的启动和动员及项目计划,同时建立项目环境。开展项目组成员的培训。主要工作任务应包括:详细项目计划的制定,定义主要的工作内容、项目实施步骤;项目实施规则的制定;项目组成员的动员;项目组角色的定位及项目任务的指派;项目环境的建立;项目核心组成员培训。

    ◎企业调研、现有流程评估及详细需求分析。本阶段的主要目标是对企业现有产品数据管理现状、运行流程进行评估调研,进行需求分析,主要工作任务应包括:企业原产品数据结构调研分析;现有数据管理流程访谈,调研分析;实际需求研究分析;典型业务场景分析;通过访谈和典型业务场景分析,对业务需求进行总结。

    ◎实施方案设计、确认。本阶段的主要目标是通过上阶段对企业现状的调研分析,结合在国内外相关系统实施的先进经验,提出初步方案,并进行实施方案设计、评估确认。主要工作任务应包括:类定义及各属性卡片的确定;实施方案的设计及内部评审;系统架构详细设计及评审;系统解决方案的确定;测试计划编写。

    ◎方案实施与系统功能客户化。本阶段的主要目标是根据已经确定的系统设计文档,进行系统功能的实施,主要工作任务应包括:客户化应用定制培训;编码规则定义;CAD运行标准定义;典型产品数据准备;定制数据库;类定义及各属性卡片定义;属性影射定义;流程的规划,定制;系统授权规划,用户定义;系统配置;客户化程序开发(根据需要)。

    ◎系统测试与错误纠正。本阶段主要目标是对已开发好的系统进行全面测试,以发现并纠正在系统开发过程中产生的错误,主要工作任务应包括:建立系统测试环境;典型产品数据导入;系统测试;业务流程演示;系统错误纠正;客户化操作手册编制。

    ◎系统验收测试及用户培训。本阶段的主要目标是进行最终用户的培训工作和项目总结,主要工作任务应包括:建立系统运行环境;建立系统应用职责及激励机制,确立用户PDM使用流程;编制应用推广计划;集中进行最终用户系统使用培训;进行项目技术总结;客户化定制验收,交付件交付。

    ◎投产推广阶段:此阶段的工作包括审核推广应用方案计划、细化培训及用户支持、安装应用系统、管理业务变革、系统切换及投产、投产后实施及支持等。

    以上描述的是PDM项目实施的一个完整而全面的过程,一般来讲,针对不同的项目背景以及实施要求,应对以上的实施方法作适当调整和裁剪,以适应实际情况。

    (2)项目实施的五落实:

    有了好的实施方法,好的工作机制要取得预期的效果还要抓好落实,做到工作有计划,执行有总结;培训有安排,效果有反馈;会议有纪要,决议有措施;实现计划落实、组织落实、责任落实、培训落实、资源落实,才能保证项目顺利执行,项目进度得到有力控制。

    笔者在一个企业实施PDM时看到该企业在项目组办公室贴出的一个标语,觉得很有新意,朴素而实在,作为文章的结尾供PDM的同行们共同分享:“PDM不是口号,是实际的付出,是行动的支持”!



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