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暂时“忘我” 日本企业的全球化路径
2016-04-21 22:15:26  作者:谢扬林  来源:互联网
  •   65岁的竹中登一递出了自己的3张名片,一张是日本制药团体联合会会长,一张是安斯泰来制药集团董事长,还有一张是东京大学的特聘教授。3张名片电话号码各不相同,这位医学博士做起事来,难免认真。   在英 ...

  65岁的竹中登一递出了自己的3张名片,一张是日本制药团体联合会会长,一张是安斯泰来制药集团董事长,还有一张是东京大学的特聘教授。3张名片电话号码各不相同,这位医学博士做起事来,难免认真。

  在英国《金融时报》2008年世界上市公司500强排名中,有20家医药生物技术企业,其中日本有3家,安斯泰来是日本第二大医药企业,在这份榜单中排行472位。不过,对更多的人,这都是一个陌生的名字。事实上,这家公司3年前才开始使用安斯泰来这个全新的名字。

  这是一家由两家公司合并而成的新公司,时间是2005年,合并双方分别是百年历史的日本藤泽药品和80年历史的山之内。在日本,他们的并购被企业界视为加速全球化的标杆。

  

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  以并购抵御被并购威胁

  很长一段时期,日本政府对本国药企采取的是保护政策。但是“保护伞”受到了全球化的冲击,欧美企业通过本国政府向日本施加压力,要求在经营上给予政策性的放宽。上世纪90年代,日本政府不得不采取开放的政策,特别表现在医药行业和药品市场,与中国的放宽政策相似,日本政府将这称为规制缓和。有了开放政策,欧美制药企业展开了对日本企业一系列的收购。

  竹中登一感受到了这种威胁。这位山之内的董事长意识到,对企业而言,抵御被收购的最重要的出路就是提高企业价值。

  这种威胁在23年前竹中登一也经历过,1985年,欧美制药企业获准在日本销售,这使得日本本土制药企业在之后的5年,市场份额和销售额纷纷出现了下滑。不过那时,多数日本医药企业是裹足不前的,意识到全球化威胁的并不多。多数企业都在考虑,政府会给他们扶持和保护,并未采取过多措施。那时,考虑将战场拉到海外,让企业国际化的日本制药企业,只有4家左右。山之内是一家,藤泽药品也是一家。

  藤泽药品开始进入美国市场,并将经营方向转向保健品。藤泽药品像那时在海外并购非常活跃的日本企业一样,收购了美国的一家公司,但是,草率的并购不但没有带来成功,反而带来了很大的损失,直到1993年,通过一种叫克罗克弗的药品销售,藤泽药品才在美国市场立足。山之内则收购了一些欧洲的制药小公司,也收购了美国的保健品小公司。但是一直没能真正进入美国市场,即使到了2005年,山之内的处境仍旧是,在美国可以上市销售的产品只有两种。这成了鸡肋,要么放弃美国市场,要么单纯为了在美国销售这两种产品而构建团队、组建销售队伍,结果会是资金使用率很低。竹中登一为此在公司内部讨论了很多次,包括提出采取收购的方式,但都不得其解。

  商业在很多时候需要战略与准备,有时所需的,是一种机缘。2003年,一次竹中登一和藤泽药品的青木社长边喝酒、边聊天时,说起了彼此的想法,结果发现,双方都有将企业做成国际性研发型制药企业的愿望。两人也发现,两家公司在研发和销售领域,又有很多互补之处,譬如,山之内的销售强项是在日本、欧洲和亚洲,而藤泽公司的销售强项是在美国,这正好形成全球版图;另一方面,山之内的研发强项是在化学合成领域,藤泽的优势则在发酵方面。双方于是决定将两家公司合并成一家公司。这种考虑的另一个目的是,扩大规模,提高股票市值,抵御来自欧美医药企业的并购威胁。接下来的一年时间,他们开始了并购前的准备,到2005年4月,一个新的,规模大出1倍的安斯泰来成立了。

  剥离资产换取竞争力

  之前,山之内的业务有两大块,一个是处方药,另一个是预防药(健康保健)。藤泽也是同样的业务结构。不同的是,山之内的处方药领域是在泌尿领域,而藤泽是在免疫领域。

  竹中登一最终放弃了预防药市场。因为处方药在市场利润方面能达到20%,而预防药品的市场利润只能达到7%。他要集中火力,在利润高达20%,并且公司有核心技术的处方药上大做文章。

  医药行业,规模非常重要,新药的研发需要大量的资金,特别是在突破性疗效的研发上。对全球化的医药公司尤其如此,因为要在全球市场的每一个国家都做临床试验,500亿日元只能做一两个药品的临床实验,而且药品的临床成功率还很低。剥离了健康保健业务后,竹中登一能将研发费用集中在处方药上。但是,怎么才能在与更大的医药公司竞争中获得研发的优势呢?其采取的策略是:

  ●将自己的业务锁定在全球范围都尚未得到很好治疗的疾病,譬如糖尿病、癌症和禽流感。这能让研发抢先一步,并且可能持续优势。然后,通过新产品去认识更多的专家和医生。

  ●只做少数领域的研发,只在少数领域上做老大,投入很高的研发费用。然后用全球的营销所获得的利润再投入到研发中。

  ●合并前,山之内和藤泽药品各只有500亿日元左右的研发经费,合并后,经费做了效率化,达到了1300亿日元。

  ●研发出身的竹中登一每天都在强调,我们需要新产品,并为新产品兴奋。在他看来,如果研发中心的状态不好,并不是他的积极性不够高,而是没有更超越的活跃度。

  ●发明一种新药,从实验室进入临床研究,这个阶段叫做开发阶段。在开发阶段,尤为重要的就是美国FDA。于是在2008年把临床开发的工作中心放在了美国,设立了全球的职能总部。以美国为中心,同时在日本、欧洲进行全球性开发。

  ●山之内原来在美国没有销售渠道,藤泽在美国有渠道,但是产品少,合并后有了更多的产品,而销售人员喜欢在有很多产品的医药公司工作,他们喜欢公司有很多新上市的产品,这样销售人员能拿到更多的收入。

  为并购放弃品牌

  历数并购后新的名称,大多也是这两种思路,用其中一家公司的名字,或者将两家公司名字合成一家名字。

  为什么竹中登一在将山之内和藤泽药品合并后,不将公司名取为藤泽山之内,或者山之内藤泽?一个直接的损失是,失去了80年山之内和100年藤泽药品的品牌,对一般市民、患者来说,这是一个“初次”打交道的没有知名度的新公司。

  竹中登一的考虑是,放弃品牌,是为了让合并更顺利地进行。“员工会有界线,你是藤泽的人?还是山之内的人?所以在合并当初,我就和藤泽的青木社长商定好,不用我们两家任何一家公司的名字。有人也建议我们用两家公司的名字开头略写,取名藤山,或者山藤这样的名字,但我觉得这样公司原来的状态会一直保留下来,不利于并购工作的融合。”在竹中登一看来,如果在合并的时候,两家公司不能很好地融合在一起,而是分成两个团队,当作为整体与外界竞争时,会被意识拖后腿。

  竹中认为,竞争分为两种,一种是与其他公司竞争,这是需要安斯泰来作为一个整体出现;另一个竞争是公司内的竞争,在集团的内部,内部的竞争如果不能很好进行,也不能取胜,而内部应该是一种公平的竞争。

  所以从并购一开始,竹中首先做的就是将两家公司变一家的工作,对研发、生产、采购等环节进行了效率的整合。并且重新制定了薪酬政策。

  竹中登一希望的是,从安斯泰来2005年4月成立的那天起,所有的员工都是以刚入职的新员工的心态去工作。

  事实上,合并后的公司,总会有许多员工互分你和我,而不是我们。这一点也是公司合并当中非常难的课题之一,两家公司能否结合在一起呢?

  3年后,当安斯泰来达到了并购前所预期的2500亿日元销售利润的目标,成为因并购而走向全球化的日本企业标杆时,竹中登一说,一开始就能做到很多融合,是并购成功的秘密。事实上,与很多企业合并后出现下滑的情况迥然相反的是,安斯泰来在合并后的半年,销售和利润就出现了明显增长。

  在竹中登一看来,这家新公司已经可以抵御来自欧美医药大公司的并购威胁,并且,以全球化公司的面目出现,而日本政府对医药公司过于保护所造成的活力不足已成过去。



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