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艰难的变革--如何使ERP项目“好、快、省”
2016-09-27 20:11:50  作者:佚名  来源:互联网
  •   国内大部分上ERP项目的企业绝大多数不是让现有的流程固化,而是希望通过ERP这个利器来梳理、优化现有流程。多数企业执行力欠缺,那种老板一声令下,下属热火朝天的开始干的那种,只是在电视上看过,现实中没 ...

  国内大部分上ERP项目的企业绝大多数不是让现有的流程固化,而是希望通过ERP这个利器来梳理、优化现有流程。多数企业执行力欠缺,那种老板一声令下,下属热火朝天的开始干的那种,只是在电视上看过,现实中没有遇到过。再加上ERP毕竟也是IT系统中的一种,IT在国内产生的时间不长,真正运用时间也就不过才10年的时间,那些跟着老板打天下的元老们,现在身居要职,但负责ERP项目的大多是“空降兵”,虽然ERP项目由老板(或者常务副总)鼎力支持要人给人、要费用批费用,但实际上依然艰难,值得欣慰的是进度是慢了点,但效果已经逐步凸显。与其说ERP项目推进,还不如说ERP项目是一场变革。

  ERP项目的成功的不多,但是在那些成功的使用ERP项目成功的企业,不只是ERP项目成功了,其它的如OA、PDM、CRM等项目也同样成功了,究其原因IT项目的成功和企业变革环境有关。一般ERP项目也是成立了项目委员会(或项目组)、也有相关规定,曾经的一段时间也是老板雄心勃勃下属摩拳擦掌大干了几各月,效果没有达到预期的期望,导致希望大失望大,后劲不足了,等全部上线了,企业认为没有必要留高薪的ERP项目负责人了(或者内部成长的ERP负责人出于种种原因离职了),随便挑选一个赶鸭子上架,由于后来人不具备相关的IT技术和ERP管理思想,ERP项目逐步走进了死胡同,没几年戏就演不下去了。企业还认为某某ERP不好,就又进行下一轮的ERP选型、上线,有些还好吃一堑长一智,后期逐步重视。

  企业是重视了,无论是内部出任ERP项目负责人还是外面的“空降兵“,还是面临一场”刚“与“柔”的变革。如何使ERP项目得到“好、快、省”的效果呢(好就是效果好、快就是效果要快、省就是效果要达到提升效率降低成本)?

  1、寻求高层的支持。借用危机,向企业高层“游说”现行的利弊关系,并把ERP项目抛出去,得到企业高层的支持。不管他懂不懂,只要支持就行,最好做到要人给人、要费用批费用,准时参加各种ERP项目会议,各种ERP方案及时审批等等。

  2、ERP项目组织建设——ERP项目组。ERP项目的推进不是培育英雄,而是要充分发挥团队的力量,如何进行项目组建设,还要根据企业本身情况而定。一般企业ERP项目负责人是方案的制定者、方案的检查者,方案是要靠相关部门来执行的,不是那种自己什么都干,大家看你干,而定那种你看大家干,自己在一旁指导大家怎么干。前者的结果是自己累不说,关键是ERP根本无法得到应用,后者是ERP项目负责人是把握方向性的,企业ERP应用相对顺畅。

  3、ERP管理规定。虽然说规定是为了罚款,如企业允许可以新增一些奖励的。做罚款前一定要慎重特别是那些刚来“空降兵”。罚款前一定和相关部门、人员沟通到位避免负面效果出现,可以考虑“杀一儆百”的运用。重大罚款一定争取高层的支持。

  4、宣传到位。项目上线时大家很可能会捕风捉影,个别岗位担心下岗或者新增工作量,一定要大会小会或者利用企业刊物进行宣传,着重宣传项目应用的正面效果。

  5、技能基础培训。虽说只是常识性和操作性的培训,可谓说是“会者不难,难者不会”,毕竟是第一次接触,要培训到位可以和培训考核相结合,更好的辅助培训的效果。

  6、合适的项目推进方案。各种方案计划不能做的太好高骛远,如前期大家的热情很高,要找合适的机会给大家降火,应用效果要稳扎稳打,由易到难,“细节决定成败”在ERP项目中尤其重要。

  7、数据的真实准确性和及时性。要保证数据的准确性,否则到最后就成了一堆垃圾了,还有就是数据的及时性,这点要在一线岗位重点宣贯到位,否则到最后成了项目应用结果的瓶颈。

  8、强制性执行。针对ERP项目的变革,肯定会有一小部分人,是一条道摸到黑的进行抵触,针对这些人,就是观音菩萨也感化不了他,唯一的就是调离此岗位。此点慎用,人都有弱电抓住其弱点再进行分析,最好可以打动他。

  ERP项目的成功上线只是基础,作为ERP项目负责人不能有丝毫松懈,此种观点要得到高层的认为。否则如不能成功转型,那么在一家企业的寿命也是有限的,或者是不断挖掘企业的其它需求,不断自我超越和自我实现。



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