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KPI设计思路及实践
2016-12-14 17:17:22  作者:雷洪钧  来源:互联网
  •   1 问题的提出   绩效管理是当前的一个热门话题。实施多年的以“德政勤绩”为特征的人事考核体系的弊端,已经被越来越多的人所检讨,检讨结果是一致认为,必须导入现代人力资源管理中的绩效考核理念。当前 ...

  1 问题的提出

  绩效管理是当前的一个热门话题。实施多年的以“德政勤绩”为特征的人事考核体系的弊端,已经被越来越多的人所检讨,检讨结果是一致认为,必须导入现代人力资源管理中的绩效考核理念。当前令人困惑的实际状态是检讨归检讨,实际上用的仍然是以“德政勤绩”为特征的人事考核体系。其原因是如何才能设计出一套符合现代要求,切实可行的绩效考核指标体系呢?这是当前面临的最大问题。

  2 相关概念、观点及原理

  2.1 绩效概念

  从其字面上讲:“绩”是指业绩,即组织(员工)的工作结果;“效”是指效率,即(组织)员工的工作过程。

  绩效是一个含义较为广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义。用抽象公式可以表示如下:

  绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质) (1)

  绩效=做了什么(实际结果)+ 能做什么(预期结果) (2)

  (1)式强调关注结果与取得结果的过程,即在关注结果时,同时要关注取得这些结果的过程(未来取得优异绩效的行为和素质)。其意义是指导如何科学地进行考核。

  (2)式强调关注预期结果时,同时要关注已经取得的结果,其意义是指导如何科学地设计(修订)绩效指标。

  2 2 绩效考核观点

  绩效考核的考核对象是人所做的“事”,重心偏向考核“事”的本身,这里是将“人”作为资源,通过考核“事”即消耗人力资源后所取得的结果,讨论如何更有效地利用人力资源、开发人力资源。其主要观点是,考核对客观事实,不过多地去考核主观层面的东西,以”人”为考核对象,考核中心是 “人”本身的“德政勤绩”人事考核的主要观点,强调对“德”考核的重要性,甚至认为“无才便是德”,极端时的观点有“有才不用你,你有什么才?”。以上二者之间在价值取向是不同相的。

  绩效考核强调如何有效、如何科学地、如何经济地把“人”用好;人事考核的价值观强调“德”放在首位,只有“德”到位,这个人才能启用他,。

  2 3 关键绩效指标(KPI)的理论基础: 二八原理

  二八原理是由意大利经济学帕累托提出的一个经济学原理。即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。

  二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放关键的结果和关键的过程上。于是,所谓的绩效考核,一定放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标来展开。

  2 4 关键绩效指标体系基本特征

  关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般应有如下特征:

  a)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI但是必须与公司远景、战略、整体效益是相连接的,而且是层层分解的,层层关联、层层支持的关系。

  b) 可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。

  C) 价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户,上道工序是为下道工序服务的,内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上的。

  2 5 关键绩效指标设计必须遵守(SMART)原则

  a)关键绩效指标必须是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性;

  b))关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable),必须有明确的衡量指标;

  c)关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable),同时应具挑战性;

  d)关键绩效指标必须是相关的(Relevant),它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系;

  e)关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based),即必须有明确的时间要求。

  3 关键绩效指标设计的基本思路

  3 1 运用“鱼骨图”分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有:

  a)根据职责分工的,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的;

  b)根据岗位业务标准,定义成功的关键因素;

  c)确定关键绩效指标,绩效标准与实际因素的关系;

  d)关键绩效指标的分解。

  3 2 有些部门工作量化的确有困难,就从工作要求、时间节点上进行量化

  如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的量化难度相对大,若硬性地从其自身职责上进行去量化,逻辑上也说不通,不对其进行量化,情理上同样也说不过去。实际处理,可以从考核其工作任务或工作要求来界定,可以通过时间来界定。从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

  3 3 运用PDCA循环逐步完善和落实,其主要流程有:

  a)关键绩效指标设计由专业人员设计;

  b)设计稿上报公司经理层领导审议;

  c)根据公司经理层领导的意见,进行修订;

  d)将修订稿交各职能部门讨论;

  e)将讨论意见集中,再订正;

  f)上报批准、下发。

  其中b)-e)项,实际工作中会有几个来回的。

  3 4关键绩效指标考核的支持环境

  有了关键绩效考核指标体系,也不能保证这些指标就能运用于绩效考核,达到预期的效果。要想达到真正的目的,还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境,同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

  a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围, 通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突,形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。

  b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。

  c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中,关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证,关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

  d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明,两者挂钩的程度越紧,以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

  4关键绩效指标(KPI)设计实例

  下面以ABC公司背景,进行关键绩效指标(KPI)设计

  4 1 2006年ABC总体目标

  实施公司组织机构变革,保持经营业绩稳步增长,降低经营风险,提升组织运营能力等四大战略发展目标。

  4 2对关键成功要素分解

  4 2 1实施公司组织机构变革的成功要素分解

  a)完成组织机构调整和岗位优化

  b)建立有效的风险控制和财务管理体系

  c)建立公开、公平的绩效管理体系

  d)建立完善的员工发展体系

  e)建立高效的信息管理系统

  4 2 2 保持经营业绩稳步增长的成功要素分解

  a)销售收入的稳定增长

  b)投资收益的稳定实现

  c)利润的稳定增长

  d)成本费用的有效控制

  e)新的业务方向的开拓

  f)原有业务深挖

  g)加强管理投资项目

  h)清理原有不良投资

  i)发展公共关系与客户关系,提升本公司品牌

  4 2 3降低经营风险的成功要素分解

  a)降低市场信息风险

  b)提高项目决策的准确性

  c)有效的控制实施风险

  d)加强对经济纠纷的处理能力

  e)提升资信水平

  f)原加强财务控制体系

  4 2 4 提升组织运营能力的成功要素分解

  a)发加强战略规划功能

  b)提高人力资源规划和管理能力

  c)加强财务部门的财务管理能力

  d)保证信息管理系统的有效使用

  e)准确全面的完成审计工作

  f)保证高效的行政服务

  g)创造和维护有凝聚力的企业文化

  4 3设计步骤

  4 3 1目标分解,求出各部门可能的关键业绩指标

  4 3 2 将分解出的各部门可能的关键业绩目标,进行评价。

  这里以据重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核频度(5分)等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分:

  a)重要性:从公司角度看,该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度

  b)可衡量性:从考核角度看,该目标实现与否,超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述

  c)可控性:从执行角度来讲,考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负有主要的责任,并且基本上可以通过自己的努力达到目标

  d)考核频度:考核频度分为“项目”、“季度”“半年”和“年度”。

  4 3 3 根据评价结果,进行最后的确定

  关键业绩目标入围分值标准,一般经验值是,重要性要达到5分、可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目标。

  关键业绩目标个数取舍标准,一般经验值是,3≤班组;3≤车间≤5;5≤部门≤8;8≤公司≤10。

  4 3.4 关键业绩指标体系设计完成以后,整理成册、存档。

  4 3 4 制定年度经济责任书。有了关键业绩指标体系,下面就可以开始转入下一步的考核任务书了。



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